T.I.M.E. a las 7pm (de poesía)

Gonzalo Rojas again:

Los días van tan rápidos

Los días van tan rápidos en la corriente oscura que toda salvación
se me reduce apenas a respirar profundo para que el aire dure en mis
pulmones
una semana más, los días van tan rápidos
al invisible océano que ya no tengo sangre donde nadar seguro
y me voy convirtiendo en un pescado más, con mis espinas.


Vuelvo a mi origen, voy hacia mi origen, no me espera
nadie allá, voy corriendo a la materna hondura
donde termina el hueso, me voy a mi semilla,
porque está escrito que esto se cumpla en las estrellas
y en el pobre gusano que soy, con mis semanas
y los meses gozosos que espero todavía.


Uno está aquí y no sabe que ya no está, dan ganas de reírse
de haber entrado en este juego delirante,
pero el espejo cruel te lo descifra un día
y palideces y haces como que no lo crees,
como que no lo escuchas, mi hermano, y es tu propio sollozo allá en el fondo.


Si eres mujer te pones la máscara más bella
para engañarte, si eres varón pones más duro
el esqueleto, pero por dentro es otra cosa,
y no hay nada, no hay nadie, sino tú mismo en esto:
así es que lo mejor es ver claro el peligro.


Estemos preparados. Quedémonos desnudos
con lo que somos, pero quememos, no pudramos
lo que somos. Ardamos. Respiremos
sin miedo. Despertemos a la gran realidad
de estar naciendo ahora, y en la última hora.



De Contra la muerte, 1964.

La moto de los empresarios

PORTAFOLIO dedica hoy acertadamente su editorial al tema de las motos en Colombia. Y digo acertadamente no por el contenido del artículo (que no sorprende ni suma a lo conocido mucho) sino porque deja manifiesta una realidad de empresariado, en la cual el gobierno ha puesto la mira... como una fuente más de impuestos...

Piénsese en esto: las motos son la herramienta de los empresarios de los "domicilios", de los del transporte - taxi - moto en aquellos lugares dónde un taxi no puede (o no quiere ir), de los de las entregas puerta a puerta, entre muchos otros servicios que la moto facilita y para los cuáles hay gran cantidad de compradores dispuestos a pagar: queremos comida caliente y rápido en nuestro hogar, llegar pronto a casa y en todo caso es más cómodo en el moto - taxi que saltando charcos, y queremos enviar y recibir encomiendas puerta a puerta, urgentísimo y a un costo razonable. En todo esto hay valor, o sea riqueza, que los empresarios de la moto crean yendo de un lado para otro de la ciudad, prestos y diligentes ¿Qué ha hecho el estado en favor de estos empresarios para merecer ahora los tributos que demanda? ¿Por qué no les cobraba tributo a las motos cuando estas eran sólo para ir de paseo? ¿Cómo va a hacer para distinguir y cobrar con justicia a las de paseo y a las de trabajo? ¿Si las bicicletas llegan a servir para crear riqueza también les va a pedir que tributen? ¿Qué ganamos los clientes - contribuyentes que veremos desaparecer o como mínimo encarecerse los servicios prestados por los motociclistas? ¿No se da cuenta nadie en el estado que dónde menos mete mano es dónde más actividad económica (creación de riqueza) hay? ¿Y no es éste el propósito declarado de los estadistas, el desarrollo económico?

La rueda del tiempo (y de la vida)

La notícula la trae PORTAFOLIO hoy: Jaguar y Land Rover, listas para pasar a control de la firma Tata

Cuando Ghandi se enfrentó, en su peculiar y ejemplificante para la humanidad forma, al entonces imperio británico (principios del siglo pasado) comenzó saboteando la producción inglesa de textiles. Invitaba a todos allá en la India a que en vez de comprar el producto del odioso regente colonial sacaran, aceitaran, reconstruyeran y mejorarán sus ruecas e hicieran sus propios tejidos. No estaba el astuto Ghandi seguro pensando en el corto plazo, para el cuál la idea es perfectamente improductiva por no decir abstrusa, sino en el largo plazo, enseñándoles a sus compatriotas a volver a creer en si mismos y a disciplinarse otra vez para producir riqueza...

Ahí lo tenemos. Menos de 100 años después, los otrora carros - marcas - orgullo del UK tal vez ya no se fabriquen más en la isla. O en todo caso si se siguen fabricando allá, lo más importante en el siglo XXI, la administración, será la de una compañía India

La rueda de la vida es una noción que está muy presente en las tradiciones ancestrales del continente Indio: si uno se resiste a aprender (las lecciones de la vida) en vez de ascender (en espiral), puede quedarse girando en círculos (por toda la eternidad)

¿Qué hay en un nombre?

La palabra protagonista nos informa el DRAE viene del griego πρωταγωνιστής. Y significa: "Personaje principal de la acción en una obra literaria o cinematográfica" y también "Persona o cosa que en un suceso cualquiera desempeña la parte principal"

Resulta que Protágoras, uno de los llamados sofistas de la antigua Grecia, proclamó como axioma de su pensamiento que el hombre era la medida de todas las cosas. En filosofía a este planteamiento normalmente se le adjudica dar origen al relativismo: cada hombre sería una ley de sí y para sí, por encima de cualquier otra consideración... Ni más ni menos un PROTAGONISTA extremo (podríamos pensar), de sus propios sucesos, de su propia vida, de su acción y película... ¿Curioso no?

Taxi View

Los taxis que trabajan desde el aeropuerto en Bogotá D.C. cuentan con un nuevo servicio: Taxi View. Una pequeña pantalla (digamos 20 por 15 cms) que se halla ubicada en el respaldo del asiento que no es el del conductor. Uno pregunta ¿Y esto para qué es? y el conductor saca un control remoto, enciende el dispositivo y "comienza a rodar" la filmación de uno de los espectaculares actos del Circo del Sol (por ejemplo). Debe durar unos 8 minutos. Al cabo de los cuáles, ni mas faltaba, "rueda" la publicidad (en este caso me tocó una de Coca Cola)

Los números del negocio (respuestas del conductor que me tocó):

1. La pantalla, $ 500.000, la compra el dueño del taxi
2. Alguien (una agencia de medios supongo) le paga al taxista que compre e instale la pantalla, $ 150.000 al mes por hacer lo descrito
3. Digamos que un taxi que trabaja sólo aeropuerto haga 10 carreras al día, o sea 300 al mes
4. Digamos que la carrera tarda en promedio 30 min, y que cuándo mejor funciona la propuesta es pasajero en solitario
5. Esto nos da, digamos, una posible exposición a 2 mensajes - persona - carrera, o sea 600 al mes, o sea $ 250 cada uno

Suena bien. Suena gana - gana: para el anunciante, para el "medio - taxista", para el pasajero - target, hasta para el Circo del Sol (que no sabemos si cobra o no y cuánto por el contenido)

Otro ranking de innovatividad

Esta vez es el de la publicación Fast Company. Y esta vez uno de los premiados (posición No5) es una compañía que se dedica a ayudar a otras con la tarea de la innovación: IDEO. Innovatividad al cuadrado...

"Nobody can accuse the Palo Alto -- based design firm of taking on easy clients in 2007. The CDC asked Ideo to help tackle childhood obesity; the Acumen Fund enlisted the shop to collaborate on delivering clean water in the developing world; and the Red Cross hired it to help encourage blood donations. "As social issues increasingly become business issues," says Ideo CEO Tim Brown, "this will be a critical new direction for design." Of course, there were awards too. The company's designs for the Eclipse 500 Very Light Jet cabin and cockpit instrument panel won IDEA Gold medals, as did its LCD monitor for Samsung. But it was Ideo's "Keep the Change" campaign for Bank of America that had perhaps the most impact. Based on research showing that boomer women with kids tend to round up their financial transactions, Ideo developed a service that rounds up debit card purchases to the nearest dollar, then transfers the monetary difference from the customer's checking account to her savings. In its first year, 2.5 million customers signed up..."

La filosofía es un grande y hermoso libro...

...con 25 siglos de páginas escritas. Y hay que leerlo todo si quiere tener uno una oportunidad de ser uno mas que siga escribiéndolo. La filosofía, se ve pues, es asunto de envergadura. Además no tiene prisa y es estratégica para la especie: sin ella sencillamente no tenemos nada a que aspirar

Radicalidad en el diseño (otra forma de innovatividad)

El artículo es de Julia Hanna en HBS Working Knowledge, quien comenta a su vez los resultados de una investigación publicada en el JPIM, "Strategies of Innovation and Imitation of Product Languages" de Roberto Verganti y Claudio Dell'Era. Podríamos resumir diciendo, el valor del diseño, en el valor del nuevo producto...

""It's very hard to understand what people want," he says. "If I make a car that can brake in 10 yards instead of 50, that's a quantifiable advantage that is easy to understand. But if I decide to create a computer out of translucent, colored plastic, it's much more subjective. People will love it, or they won't."..."

"Focus groups and market research can help to define a product, of course, but Verganti has found that design-driven innovation is not user-centered. Instead, it comes from within the organization. "Rather than being pulled by user requirements," he wrote recently, "design-driven innovation is pushed by a firm's vision about possible new product meanings and languages that could diffuse in society."..."

""Apple is a company that is pushed by a vision," Verganti says. "Steve Jobs has said that the market doesn't always know what it wants. Companies that do radical innovation do not listen to users; they eventually value market feedback, but first they propose things to the users."..."

...

Innovation driven companies outperform... (you can be sure)

El artículo viene de Business Week. No hay mucha novedad que comentar, pues la premisa del estudio - índice (es decir la que basa el VALOR de la empresa en su INNOVATIVIDAD, o capacidad para innovar) se conoce desde que Peter F. Drucker la formuló hace décadas desde la aguda perspectiva del gran teórico que fue. Pero si da gusto ver cómo la realidad verifica en sus comportamientos las predicciones de las buenas teorías. Una cachetada al escepticismo. Y una alerta al conformismo: innovar o abandonar (el terreno a los competidores)

"Each day you'll see how the index has fared and the company whose stock price rose the most—and which fell the most in that 24-hour period. We expect the S&P/BusinessWeek Global Innovation Index to be a valuable resource for investors and the broader business community. Innovation is proving to be the key defining factor for the world's most successful corporations, and the Global Innovation Index is a new measure of that success..."

País: Colombia

Impresionante, aterradora, ¿qué es esto por Dios?, la columna macro - ambiental (término del marketing) de Rudolf Hommes hoy en PORTAFOLIO. Quien ha escrito, conoce desde dentro, ha ejercido el poder, y hace rato le pintan canas. No puede faltar tanto a la verdad en sus palabras

Me quede estupefacto, o sea sin palabras...

The democratic republic of eBay (continuación)

Ahi va la reflexión...

¿Por qué no al control centralizado (a cambio del de compradores - vendedores)? Sencillamente porque el poder derivado de éste, que se concentra en humanos comunes y corrientes que no tienen nada que perder (como si lo tienen compradores y vendedores), burócratas en una palabra, es el primer paso hacia la corrupción; y en todo caso nada hace presuponer que harán bien su tarea o al menos mejor que quienes si tienen gran interés en que así se haga (compradores y vendedores)

¿Qué opciones tiene eBay de cara a los comportamientos de humanos (también éstos comunes y corrientes) que buscan distorsionar los mecanismos de auto-control?

1. Darle más poder a cada vendedor-comprador individual (no menos). Esto se logra haciendo más transparente (o sea publicando más información) de cada transacción: que todo comprador y vendedor esté siempre identificado plenamente ante todos (por ejemplo con perfiles públicos como los de LinkedIn), que cada comprador y vendedor no sólo pueda, sino que deba, calificar a su contraparte y que ésta calificación discrimine los varios aspectos de la transacción (exactitud de la oferta, cumplimiento en la entrega o en el plazo y condiciones del pago, etc.)

2. Darle más razones a los usuarios de volumen (que deben coincidir amplia y naturalmente con los más honestos) para tener que resguardar su arduamente ganada reputación: premiarlos en una palabra, por el volumen de transacciones y calificaciones que conducen dentro del sistema. Otorgárles por ejemplo poderes especiales de veto a usuarios deshonestos, mayores comisiones en la transacción, etc.

3. Se dirá que sigue en el aire la respuesta a la pregunta ¿cómo identificar a los usuarios deshonestos que usan el sistema de calificaciones para intimidar? No es necesario, bajo las exigencias de un escenario como el descrito en 1 y 2 se retirarán por su propia cuenta del sistema

The democratic republic of eBay

El comentario lo trae Nicholas G. Carr y trata sobre los modelos de negocio que ha hecho posible la Internet, pero también de la naturaleza humana, y en últimas de por qué si necesitaríamos "gobiernos" que nos controlen y eviten que el "mal" se expanda... Muy Hobbesiano todo, y el tono también, sin duda

Pero no, ni antes ni ahora, yo no compro las tesis de Hobbes. E intentaré para el día de mañana construir una reflexión que valga la pena sobre por qué no, y que opciones - diferentes al odioso control centralizado - tiene La república democrática de eBay

Libertarianos y Neurociencia

Doug French del Ludwig Von Mises Institute comenta sobre los trabajos del científico Dr. Read Montague, empeñado en explicar cómo es que el ser humano toma sus decisiones (trabajos acometidos vía escudriñamiento del cerebro, claro está). El suscrito se declara lego - o sea, según el DRAE, "falto de letras o noticias - (por ahora) en el tema, pero igual le ha parecido de lo más interesante tanto la exploración científica como los informados comentarios (al menos bien escritos) de Mr. French a los hallazgos de ella

"In his book Why Choose This Book? Dr. Montague takes us inside the brain to understand how we make decisions. Montague is no economist. Neuroscience is his beat. Why Choose uses computational neuroscience, an extension of evolutionary biology that studies the actual information processing supported by our brains, to try to figure just why humans act the way they act..."

Microsoft - Yahoo & the Telcos

Muy interesante análisis de Telco 2.0

¿Qué implicaciones podría tener para la industria de las telecomunicaciones la batalla que se libra entre Microsoft, Yahoo y Google?

¿Cómo ven estos tres gigantes el negocio de los Telcos y su en trance de tornarse obsoleta propuesta de valor?

¿Qué oportunidades están sobre la mesa disponibles para el más atento a los Jobs To Be Done del individuo, hogar o empresa que se comunica intensamente en nuestros días?

¿Qué nos enseñan los recientes espectaculares éxitos de los desarrolladores de "aplicaciones" como FaceBook?

¿Qué hay de nuevo para la comunicación móvil y qué se puede esperar de los innovadores fabricantes terminales (como Nokia) frente a los innovadores fabricantes de plataformas de información - comunicación (como Google)?

Desde siempre las Telcos han prosperado sobre la valiosísima necesidad del ser humano que nace de su ser gregario, ser social, trabajar en grupo para poder sobrevivir (y eventualmente prosperar). En esta urgencia está el origen de la información, de la comunicación, de la transacción comercial, y hasta del entetenimiento... ¿Demasiado universo para quienes se han visto tradicionalmente sólo como teletransportadores?

R.I.P. por las "disqueras" (y su "cadena de valor" adjunta)

El Espectador informa y comenta de la situación del negocio en Colombia

Año 1962, Londres, 4 al 11 de septiembre, The Beatles graban su primera sesión en los estudios EMI; George Martin como productor

1. Las bandas necesitaban un productor
2. Las bandas necesitaban un estudio de grabación
3. Las bandas necesitaban que una casa editora (los mismos dueños del estudio) "imprimiera discos"
4. Las bandas necesitaban que una casa comercializadora (los mismos dueños de la casa editora) promovieran y colocaran los "discos" y la música, respectivamente, en los oidos del público y al alcance de sus manos
5. Las buenas bandas se abrían paso, ganaban millones de fieles oyentes y millones de dólares por los "discos" que estos fanáticos compraban, para poder oir a discreción su música y coleccionarla

Año 2007, en cualquier "garaje" de cualquier ciudad del mundo, una banda cualquiera (apasionados por la música eso si como John, Paul, George y Ringo), con un iMac convenientemente dotado de los aplicativos pertinentes (¿USD 4000, 3000, 2000?), e instrumentos musicales y micrófonos de excelente calidad y bajo costo made in China, Corea o Japan

1. Las bandas no necesitan un productor
2. Las bandas ya tienen su propio estudio de grabación
3. Las bandas no necesitan de una casa editora; no hay que "imprimir" nada
4. Las bandas no necesitan de una casa comercializadora; está MySpace y decenas de "sites" más en dónde la audiencia se reune a oir; la música en los oidos del público y al alcance de sus click - manos
5. Las buenas bandas se abren paso, ganan millones de fieles oyentes y muchos más millones de dólares por los "downloads" que estos fanáticos compran y comparten, para poder oir a discreción su música y coleccionarla (en sus PC´s, iPods, etc). O en su defecto tienen audiencias de "nicho" que igual dan suficiente para vivir el sueño de ser una "banda de rock" (o de lo que sea), al menos por un tiempo

¿Que es una "disquera"? preguntaran nuestro hijos algún día, para responderse ellos mismos de inmediato ¡La que fabrica los discos claro!... los duros, los virtuales, los flash, etc.

A Google Strategy (and new product release)

El comentario es de Nicholas Carr.

Google Apps Team Edition es el nombre del producto que respalda el despliegue estratégico. ¿De qué se trata, por qué podemos hablar de una nueva estrategia basada en su lanzamiento?

Extractos del análisis de Nicholas Carr

"Web apps - the ones that run in the "cloud" rather than from your hard drive or from the server room down the hall - are mainly taking the bottom up route. The early adopters of Salesforce.com's CRM service tended to be the salespeople in smaller companies or in individual business units. Because adopting Salesforce didn't require a capital outlay - it was just a monthly expense - it didn't require a lot of formal approvals from higher-ups. IT departments weren't always happy, but they had little choice but to adapt as the service took hold. In most companies, after all, business units have more power than IT units..."

"...Up to now, there have been two ways to use Google Apps. You could sign up for a Google account and use the separate programs - Docs, Spreadsheets, etc. - as an individual. That's free and easy, but it has some limitations when it comes to business use. For one thing, it lacks security controls - documents can be shared easily with anyone, whether inside or outside a company. More important, there's no easy way to see who else in your company or your unit is using the programs, so setting up collaborative efforts is a bit cumbersome.

The second, more formal way is to have your company set up a formal Google Apps account linked to its Internet domain. This method provides a lot more security and eases collaboration, but it requires the involvement of IT staff. Your company has to formally approve Apps before you can use it - and that approval can be hard to come by, particularly in a large company with all its bureaucratic rigamarole.

The team edition offers a third route. It's basically the Facebook model: your email address is your personal identifier and, because it's tied to your company's domain, provides an easy way to define the company you're associated with. So if you sign up for a team account, you can immediately see who else in your company has signed up and, for security purposes, you can easily restrict access to just your coworkers. You can, in other words, gain most of the advantages of the formal Google Apps system without having to get approval or assistance from your IT department..."

Y así, queda claramente establecida la ESTRATEGIA (que tiene todas las características de ser una ganadora):

"By easing the grassroots adoption of Apps, Google hopes to begin reshaping the way employees - and then employers - think about personal productivity apps. The idea isn't to displace, say, Microsoft Office, but to complement it, providing a simple way to collaborate on documents and other files. As the use of Apps becomes more established, it becomes natural for companies to formally adopt the programs to gain further capabilities and controls. In the process, they'll probably also sign up for the premium edition, which requires a $50 per user subscription. And then, in the long run, people start realizing that they're doing pretty much everything they need to do within the web apps, and they start asking themselves: why exactly are we still licensing the old-fashioned versions of these programs and suffering the expense and nuisance of installing and running them on all our PCs?

And then the bottom-up revolution is complete. Or so Google hopes - and Microsoft fears."

PS El "cut&paste" de la entrada de Nicholas Carr puede parecer exagerado (y consecuentemente la extensión de las propias palabras del suscrito bastante exigua) pero ¿para que intentar decir otra vez, de otra forma, lo que ya está bien dicho?. Lo importante cuando así están las cosas, es difundir el mensaje, no reescribirlo...

LBA (Location Based Advertising)

El reporte lo trae Om Malik

El mensaje en el momento y lugar adecuados, podríamos decir que es la frase que mejor resume la promesa de este avance que el avance a su vez de la tecnología presente en los teléfonos móviles hace posible. Ok. Preguntémonos ahora quien anunciaría, qué anunciaría y por qué el suscriptor receptor del mensaje podría estar interesado en él

1. Parece que a la 1era pregunta la respuesta es que sólo las categorías en las cuáles se presenta la "compra de impulso" se beneficiarían; como las que vemos al lado de las cajas en los supermercados, pero también como las que colman las vitrinas en los centros comerciales adonde la gente va a pasar el rato, muchos ratos...

2. A la 2da pregunta, consecuente con la respuesta a la 1era, diría uno que el volumen de los mensajes serían promociones relativas a "prueba de producto", que son muy poderosas - valga la anotación -, y que exigen la presencia del cliente meta en el sitio de la "prueba"...

3. La 3era pregunta es la más importante sin duda. Que uno este por ahí no significa que uno no tenga nada que hacer ya, por ejemplo. O que por ahí por dónde uno está no hayan "n" vendedores con sus ofertas disponibles de las cuáles a uno (y sólo quizá) le interesa una en particular (con lo cual n-1 mensajes corren el riesgo de ser vistos por un receptor tal como intrusivos)...

Lo cierto es que de llegar a funcionar, habría mucho dinero de por medio, pues si la publicidad tradicional logra acercar al cliente potencial a la oferta del anunciante, una tal LBA - efectiva - lo acercaría mucho más, hasta el punto de ponerlo inmediatamente de cara a la transacción

Lo que no es la estrategia

1. Una actividad de la agenda
2. Algo que se pueda aplazar en la agenda
3. Una forma de acortar la agenda

La estrategia es la agenda; pues hace posible todas las demás agendas, o sea define en qué habremos de ocuparnos y en qué no...

Microsoft, Yahoo, Google, ... (en estricto orden de antigüedad)

La Solución de los Inovadores se llama la obra cumbre (hasta ahora) de Clayton Christensen. Las tres compañías cuyos nombres dan el título a esta entrada han sido en su momento grandes innovadores (al menos por un tiempo). Al ponerlas en línea hoy por hoy (como en el título) es inevitable pensar en cómo fue que ocurrió que una tras otra fueron cediendo su dominio, es decir olvidándose de cómo se hacía la tarea de la que alguna vez antes a todos habían dado lección. Ese es el dilema de los innovadores y el comentario ayer de Josh Suskewicz en el Innoblog procura adentrarse en la respuesta...

PS Aquí el comentario de The Economist sobre la oferta de compra no solicitada de Microsoft a Yahoo (y una espectacular imagen, que como ocurre usualmente con las geniales carátulas de The Economist, resume magistralmente el quid del tema, para que a nadie se le olvide)

5 sentidos...

Hay un popular programa de TV para niños que ronda por esta misma frase; la entrada de hoy no tiene nada que ver con él... Las preguntas van en otro "sentido"...

¿Por qué la vista sería el sentido privilegiado, seguido de cerca por el oído?

¿Por qué, dicho lo anterior, de todas formas, sin gusto, olfato o tacto nos perdemos de mucho?

¿Ha notado usted que para sentir con el tacto o el gusto se necesita de la proximidad (que se le ha consentido) mientras que con la vista y el oido usted percibe no obstante (y puede ser muy importante) tierra de por medio?

¿Ha notado, por otra parte, que la vista y el oído sólo perciben si hay presente una fuente "activa" de energía (un movimiento, luz, etc.)?

¿Mientras que con el tacto y el gusto no se requiere de tal (a oscuras y en completa quietud de la "fuente" igual podemos sentir por ellos, por cuenta de nuestra "propia energía")?

El olfato está como a mitad de camino de los otros cuatro: ni exige tanta proximidad, ni tampoco tanta energía en la fuente, es el más extraño de todos sin duda, y la verdad no tengo ni idea, al contrario que con la luz, el sonido, una textura o un sabor, de qué diantres es un olor...

PS Ocurrencias de lunes...

Portal: a true innovative game and a innovative game industry business model too

El reporte lo trae Wagner James Au de GigaOm:

"Portal is basically a non-violent, low-budget puzzle game that takes about 5 to 8 hours to play, and features a folk rock song. In other words, a crossover-casual game, the kind of thing you could easily get your girlfriend or even your mom to enjoy (if they can stomach the vertigo of getting past obstacles by teleporting around them, that is)..."

Aquí una breve animación nos muestra el juego

¿Why we say "an innovative business model"?

Valve, la compañía productora de Portal (y también de otros juegos) está a años luz de un gigante como Electronic Arts por ejemplo. Por lo mismo no puede arriesgar USD millones en el desarrollo de una nueva idea de producto. Y no lo hace. La historia de Portal, por ejemplo, es la de un proyecto en una universidad que deviene en producto 100% comercial y 100% exitoso (Ver aquí)

Conclusión: la cantidad de dinero disponible no es restricción para la innovación; el tamaño y la fuerza de los competidores no constituyen restricción para que uno pueda lanzar innovaciones exitosas; las únicas verdaderas restricciones son el talento y el método que conciben y desarrollan los nuevos productos que el mundo nunca antes ha visto y ante cuyos tan bien hechos "Jobs To Be Done" simplemente se asombrará