El riesgo de la innovación

G. Pascal Zachary reflexiona y reporta en The NYT sobre la pregunta: ¿Qué hace que la gente acepte o rechace una innovación? Cita como ilustración los ejemplos del Picturephone de AT&T de 1974 (un fracaso rotundo) y el Prius de Toyota (un éxito avasallador). Es cierto que parece a primera vista un tanto arrogante pretender atinar a predecir en qué casos un producto tendrá éxito, al fin de cuentas los ejemplos de fracaso en la historia del lanzamiento de nuevos productos se acumulan sin fin. Pero es que la historia no tiene porque seguir siendo la misma, y además el gerente exigente sabe que la base de su estrategia está en hallar el valor que sólo el producto diferenciado puede producirle a la organización. La respuesta es más bien simple: sólo un cliente satisfecho define un producto bien hecho; lo que corresponde pues es abordar sólo el desarrollo de productos que asombrarán al cliente, por lo bien que harán su trabajo. Jobs To Be Done es lo que hay que resolver en el desarrollo de productos: ¿Qué espera el cliente que el producto haga por él? ¿Cómo mide el cliente que el producto está haciendo bien "su trabajo"? Clayton Christensen ha desarrollado la teoría completa que soporta las respuestas a estas preguntas; aplicarla a una empresa y situación de negocios particular es cuestión de investigación cuidadosa; no aplicarla es dejar el campo libre a los competidores para que se apropien de las oportunidades que definen el futuro del éxito. La gente siempre aceptará una innovación que le haga la vida más placentera, que le resuelva o le ayude a resolver mejor sus "tareas" (Jobs To Be Done), al fin de cuentas ¿Qué puede ser más valioso que el valor de nuestras vidas vividas a plenitud cada momento?

PS La innovación (hecha vía Jobs To Be Done) no tiene riesgos