Más ayuda para ayudar a hacer la tarea a los niños

The NYT reporta sobre los servicios de tutoría en línea

¿Por qué seguir sufriendo si usted nunca fue bueno en matemáticas (o en lo que sea)?

¿Por qué seguir permitiendo que su hijo (a) pierda autoestima frente a sus más
competentes compañeritos que siempre levantan la mano y responden bien los tests?

¿Por qué seguir dejándole pensar al chico (a) que usted es lo mejor en todo, si de hecho no lo es, como nadie lo es, y en cambio mostrarle ya que es mejor buscar ayuda con otros?

15 minutos de asistencia pueden hacer una gran diferencia (así cuesten 15 dólares). ¡Aplaudo la tutoría en línea!

TRIZ (Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadach... en ruso; o Theory of Inventive Problem Solving)

El reto de hacer prosperar un negocio pasa por tres momentos críticos: el del entendimiento del mercado, luego la traducción de ese entendimiento en un producto real y transable, y finalmente la comercialización eficiente de éste; los tres son momentos de marketing y cada uno se beneficiará de las técnicas y herramientas apropiadas para completar la tarea. El conjunto de las tres tareas viene a ser equivalente a la capacidad de innovar, o sea a la innovatividad...

Por ejemplo, en la etapa dos, TRIZ, puede ser de gran ayuda (el link remite a una compañía especializada en el tema)

Aquí una paper introductorio sobre TRIZ

¿Un nuevo centro de gravedad para la innovatividad?

El informe lo presenta el profesor Tarun Khanna

"In some sense people in these societies [China e India] are running faster than their rules and laws can keep up. So they are creating the rules as they go along. And entrepreneurship is, after all, doing things in new ways, ahead of social norms and customs, and establishing the rules and laws. In both countries, these processes are unfolding not just in the mainstream business sector but in society writ large and even in politics and civil society,"

Un examen al empresarismo y la innovación dentro de las fronteras de estos dos gigantes del siglo que vivimos...

Y una gran lección, que nos interesa, sobre la diáspora (de talentos):

"Q: How does each country treat its diaspora in terms of stoking entrepreneurship at "home"?

A: To put it bluntly, China has embraced its diaspora, and India has shunned it. While the numbers should always be taken with a grain of salt, it is said that about 50-plus million Chinese and 20-plus million Indians live outside their home countries.

India's tendency to shun its diaspora must rank as among the most disastrous decisions made by a nation in modern times: disastrous in the sense that a successful group of people is willing to give time, money, energy, and good will to their country of origin and is being pushed away. Fortunately, this situation has been changing in India in the last 4 to 5 years"

The most innovative company in 2007

El reportaje es de Consumer Goods Technology

“Our biggest focus is on the consumer, who is front of mind in everything we do — in marketing, in product development, and as a corporation. We try and turn consumer insights into needs. We start with the consumer and keep them involved throughout our entire product development process.”

Las palabras son de Jeff Rogers, director of portfolio marketing for Crayola

¿De qué se ocupa una companía innovadora?

“The biggest change in innovation then was that we had often started our development with a technology, rather than starting with the consumer need and then identifying or developing a solution through technology, as we do now,” Rogers explains. “Our innovation journey is now part of everything we do — beyond the product — like creatively reaching busy Moms with our marketing. We have a unique space within the kids’ world in that we’re multi-functional. We combine chemistry, design, mechanical and electronic capabilities, and these drive our unique and proprietary innovation.”

¿Cuál es el resultado?

Crayola creates not only new products, but new product categories. “You have to be very comfortable dealing with what I call ‘white space,’ creating something totally new to the world,” Rogers says. “For example, the ‘no mess’ business we created with Color Wonder in 2000. That had never been done before. Then three years ago we created Color Explosion for the older kids, which is also based on a marker and paper system, but with unexpected and surprising results when they react together. With Crayola Outdoors, we created a sidewalk chalk and paint with our chemical technology, and created a whole new selling season — in summer.”

Aquí el sitio web de Crayola

¿Cuántas veces leyó marketing, consumer need y nuevos productos en el texto? (de eso se trata)

2 centavos de dólar por "impacto" (un producto único)

El próximo 3 de febrero es el gran domingo del deporte en USA... y del marketing también. Se celebra la edición 42 del Super Bowl, la gran final del fútbol americano. 30 segundos para ubicar un comercial durante la transmisión cuestan USD 3 millones en promedio, o sea unos USD 50.000 el segundo ¡GUAU! Pero asi mismo la audiencia podría llegar a los 150 millones de televidentes, con lo cual el "impacto" por televidente le cuesta al anunciante apenas 2 centavos de dólar (unos COL$40 de nuestros revaluados pesos).

Knowledge@Wharton analiza la vigencia del gran evento en un escenario por otros lados menos prometedor para el futuro de la programación tradicional de TV, ahora en competencia con los medios en Internet...

No importa que la amenaza de recesión ya casi cubra el horizonte...
No importa que el lunes haya que volver al trabajo...
No importa que en las apuestas hechas se pueda perder el dinero y el honor...

¡Es la final, son los mejores, es irrepetible!

Los números de la competitividad hoy (o porque la innovación debe ser permanente)

La noticia la trae TelecomTV: "...hace dos años la compañía tenía el 20% de participación en el mercado mundial, en el 2007 esa participación cayó a 12,4%..."

¿Qué pudo pasar?
¿Se trata de una compañía pequeña? No
¿Se trata de una marca débil? No
¿Se trata de una administración que se durmió en sus laureles? Si

El último producto exitoso lanzado al mercado por esta compañía hoy en problemas vendió más de 50 millones de unidades (digamos que a un precio promedio de USD 200). Ante tan resonante éxito sus competidores más cercanos por supuesto redoblaron sus esfuerzos y pasó lo que tenía que pasar...

La innovación no puede ser "flor de un día", tiene que ser un proceso de negocio ínsito en la cultura misma de la organización, que gestione tanto los próximos éxitos como los próximos fracasos (si alguno) y mantenga los números a favor en todo momento. La política legendaria de 3M sobre innovación y nuevos productos resume enfáticamente un propósito tal: "El 50% de la ventas de la compañía de los próximos cinco años vendrá de productos que hoy aún no hemos lanzado" Got it?

PS La compañía en problemas se llama Motorola - división de teléfonos móviles (su último éxito rotundo fue el Razr), y el retador es Samsung

El juego del póker y la estrategia

Es muy conocido el cuento de que Bill Gates cuando aún "estudiaba" en Harvard (luego se retiraría antes de graduarse) pasaba la mayor parte del tiempo jugando al póker. Las destrezas que el juego le afinaba o despertaba estimaba él, eran más importantes que cualquier otra cosa que pudiera hallar en los libros o en el aula (ésto ya es especulación mia, y probablemente errada). Lo cierto es que poca aula y mucho póker, y ahí está el resultado que todos conocemos (es obvio que todo esto es "ambientación" a la entrada de hoy y no se deben sacar conclusiones apresuradas). De todas formas, y a modo de ilustración sobre cuánto importa para algunos (incluso académicos) la práctica del juego, véase este reciente reportaje de The Economist sobre el tema

¿Y cómo jugaría esto del juego del póker con la estrategia? (juzge cada quien):

1. La "mano" viene dada; se puede ganar o se puede perder, con buenas manos y con malas manos

2. La información (sobre el contendor y su "mano") es una gran ventaja; quien reparte tiene en cada mano la más grande ventaja en este sentido

3. Hay que arriesgar para poder ganar; pero se puede saber antes, qué probabilidades tiene uno de ganar, para saber así, cuánto se puede arriesgar

4. Existe el "cañazo"; el cual funciona cuando uno tiene la habilidad de montarlo y los otros la "habilidad" de tragárselo

PS En este sitio se puede aprender, jugar y mejorar sin necesidad de dinero, con "estrategas" de todo el mundo (el suscrito ya tiene su cuenta allí; see you buddies)

La estrategia...

...también la encontramos en la gran literatura:

"Elías Cañete vivía en Cádiz con modestia, con su madre y sus hermanos. Se le consideraba un filósofo porque escribía tratados y opúsculos sobre diversas cuestiones, incluso sobre los tintes del talante, al modo en que lo hicieran sus ilustres predecesores moriscos, judíos o cristianos. Ninguna idea le era ajena ni lejana del todo, pero en especial se ocupaba de lo que daba en llamar las luchas del alma, para evitar pensar en todo momento en la muerte. Creía que la sabiduría y el temple eran capaces de tejer una red para atraparla y demorarla. Comprender la vida aun a sabiendas de lo frágil que es; la sabiduría humana aun a sabiendas de su carácter parcial; la virtud y el buen ánimo aun a sabiendas del acecho de la desgracia..."

Donde no te conozcan, Enrique Serrano (inmenso escritor colombiano), Planeta 2007, Pág. 192

El riesgo de la innovación

G. Pascal Zachary reflexiona y reporta en The NYT sobre la pregunta: ¿Qué hace que la gente acepte o rechace una innovación? Cita como ilustración los ejemplos del Picturephone de AT&T de 1974 (un fracaso rotundo) y el Prius de Toyota (un éxito avasallador). Es cierto que parece a primera vista un tanto arrogante pretender atinar a predecir en qué casos un producto tendrá éxito, al fin de cuentas los ejemplos de fracaso en la historia del lanzamiento de nuevos productos se acumulan sin fin. Pero es que la historia no tiene porque seguir siendo la misma, y además el gerente exigente sabe que la base de su estrategia está en hallar el valor que sólo el producto diferenciado puede producirle a la organización. La respuesta es más bien simple: sólo un cliente satisfecho define un producto bien hecho; lo que corresponde pues es abordar sólo el desarrollo de productos que asombrarán al cliente, por lo bien que harán su trabajo. Jobs To Be Done es lo que hay que resolver en el desarrollo de productos: ¿Qué espera el cliente que el producto haga por él? ¿Cómo mide el cliente que el producto está haciendo bien "su trabajo"? Clayton Christensen ha desarrollado la teoría completa que soporta las respuestas a estas preguntas; aplicarla a una empresa y situación de negocios particular es cuestión de investigación cuidadosa; no aplicarla es dejar el campo libre a los competidores para que se apropien de las oportunidades que definen el futuro del éxito. La gente siempre aceptará una innovación que le haga la vida más placentera, que le resuelva o le ayude a resolver mejor sus "tareas" (Jobs To Be Done), al fin de cuentas ¿Qué puede ser más valioso que el valor de nuestras vidas vividas a plenitud cada momento?

PS La innovación (hecha vía Jobs To Be Done) no tiene riesgos

Broadband updated

Martin Geddes en el blog de Om Malik reportando sobre los hallazgos de un reciente estudio about it: "10 Things You Need to Know About the Future of Broadband"

Parece que el buen sentido vuelve a reinar entre los operadores de transporte, al menos en algunos de ellos (cita con la cual comienza la entrada):

“[O]ur business is about scope and scale and having superior incremental margins. If you are looking to tax content and bundle device, application and network, it isn’t going to work. You had better be good at moving information if you want to be a network service provider.” – Jim Crowe, CEO of Level 3 Communications, at Citigroup 2008 Global Entertainment, Media and Telecommunications Conference

(el contenido del estudio es de alto calibre y muy profesional)

Para construir y cosechar valor se requieren esfuerzos en tres frentes: infraestructura, desarrollo de producto, gestión del cliente (en productos / servicios sencillos una sola organización se ocupa de todo). La infraestructura es la que hace posible el delivery eficiente de lo prometido. El desarrollo de producto resuelve con oportunidad qué es lo que se ha de prometer. Y la gestión del cliente traduce los dos esfuerzos anteriores en transacciones, que hacen de "la organización" una inversión rentable

En telecomunicaciones, en el sólo frente infraestrucutura, la complejidad y amplitud de la tarea pareciera a veces no tener límites

Por su parte "el producto", aquello por lo cual el cliente paga, tiene tantos niveles y posibilidades de entrelazarse éstos (piénsese en las relaciones terminal - red por ejemplo), que su "desarrollo", por no hablar de la repartición de la cosecha del valor creado con ellos, sobrepasa con creces las más amplias visiones o realizaciones de lo que tradicionalmente es "una organización"

Y en la gestión del cliente, baste decir que éstos son de todo tipo (hogares, empresas, individuos), son literalmente millones, y están literalmente en todo el planeta, es decir en todos los países, en todas las ciudades y pueblos, en las zonas rurales, en movimiento o detenidos, etc, etc

¿Sería juzgado cuerdo alguien que, por ejemplo, propusiera entrar al negocio de la televisión creando los programas, suministrando los TV sets, conduciendo la señal hasta la sala de la casa, y de contera realizando los comerciales que necesitan los anunciantes para su comunicación publicitaria?

Zipcar disruption

Leslie Feinzaig desde el Innoblog de Innosight reporta y comenta sobre un nuevo ejemplo de innovación disruptiva en marcha: Zipcar. En este caso podría decirse que se trata de un nuevo modelo de negocios, pero también como siempre, son "Jobs To Be Done" que la gente tiene y que los vendedores tradicionales no habían solucionado (en palabras del divulgador Chan Kim, un Océano Azul). Hace un par de días comentábamos el Tata Nano: que compite contra el no - consumo (los que no pueden tener carro) y contra las motocicletas. Zipcar compite en cambio por los que no quieren (lidiar con la molestia de) tener carro, pero si lo necesitan de vez en cuando. Tener carro implica costos de seguro, de mantenimiento, tener espacio de garaje, el estrés de los choques pequeños y las reparaciones, tener que lavarlo, tener que venderlo, tener que comprar otro, etc. etc. Pero por otra parte es muy cómodo en muchas ocasiones tener un carro para manejarlo uno mismo y no tener que ir en Taxi (la siguiente mejor opción); o sea poder alquilar, convenientemente, por un par de horas por ejemplo. That is Zipcar

Clayton Christensen, autor de La Solución de los Innovadores es el teórico más importante del management a comienzos de este siglo. Ha demostrado ser un heredero cabal del legado de excelencia en pensamiento de Peter Drucker y ha coincidido con él en que el único problema real a ocuparse del management (que hace triviales todos los demás una vez solucionado apropiadamente éste) es el del marketing: solo un cliente que paga satisfecho define un producto bien hecho (valioso por tanto). Por eso su foco de investigación es en innovación y en entender las dinámicas que hacen de ésta, la actividad empresarial por antonomasia, algo predecible y exitoso

Un inmenso ejemplo (en innovación de acá)

"El Agua Natural Tropical Juan Valdez nace en un manantial ubicado debajo de un bosque del Centro Las Gaviotas en la Orinoquia colombiana. Es agua de características excepcionales, envasada en su fuente de origen.

Antes de llegar al manantial, el agua se filtra naturalmente al pasar por bancos de arena virgen de más de 20 kms, luego es elevada con molinos de viento "Gaviotas" de doble efecto y debidamente microfiltrada en una envasadora operada con energía solar.

El Centro Experimental Las Gaviotas, premio mundial del Medio Ambiente, es una fundación sin ánimo de lucro, cuya realización más importante es la creación de una comunidad en la cuenca del rio Orinoco. Esta comunidad se autosostiene económicamente y genera en forma renovable toda la energía que requiere. Su comportamiento social es ejemplo de convivencia y de armonía productiva con la naturaleza."

El texto anterior aparece en la etiqueta de las botellas de agua que se venden en las tiendas de café Juan Valdez (al menos en las que hay en Colombia).

Gaviotas y Juan Valdez, dos marcas gigantes de la historia y el futuro del país, que vienen señalando palmariamente un camino...

El Tata Nano

La noticia estaba en todas partes por estos días: un carro de USD 2,500 era lanzado al mercado en India. En el Innoblog Josh Suskewicz de Innosight hace un detallado recuento y análisis de las implicaciones que esta innovación tiene para la industria del automóvil, para la industria en general, para el desarrollo en los países en desarrollo y por supuesto para la historia - y el futuro - de la innovación en el mundo

Extracto 1:

"It uses an ingenious new business model – the supply chain has been thoroughly reconfigured, to the point where risk is distributed among suppliers and dispersed dealerships will participate in final vehicle assembly – combined with clever and unorthodox product innovations, such as a hollow steering wheel shaft, reimagined body, and plastic panels. Furthermore, Tata Motors engineers made critical tradeoffs, sacrificing many of the performance characteristics that most drivers take for granted – the trunk is in the front of the car and holds just a briefcase, the instrument panel features only a speedometer, odometer, and fuel gauge, there is no radio – in order to deliver a basic but critical value proposition to a new customer set: safe and affordable transportation for the emerging middle class in the developing world that is still priced out of the automotive market..."

Extracto 2:

"This vision is at the core of the development of the Nano. Since first unveiling the idea and challenging his engineers to realize it, Tata Group Chairman Ratan Tata has been firmly focused on the goal of serving the underserved, of giving the families that crowd onto motorbikes in India’s crowded cities a better, safer, and more comfortable transportation option. He is competing against motorbikes and the non-consumption of cars, rather than any segment in the auto world that already exists..."

Simplemente ¡GUAU!

Queda así señalado (además con el ejemplo del producto ícono de la era industrial) que la alta innovación no sólo es posible en los países en desarrollo sino que es URGENTE, pues las diferencias económicas y de visión limitan sustancialmente lo que las grandes compañías del norte del mundo pueden y/o quieren hacer al respecto

Estamos liberados a nuestra suerte... lo cual significa que existe un universo de oportunidades para explorar

La Teoría de la Innovacción de Clayton Christensen se convierte así en una verdadera Teoría Económica del Desarrollo (lo cual está muy bien)

Un money - ranking de 5 grandes universidades en Bogotá

La fuente de las cifras es La Nota Económica; todas corresponden al año 2007, las de presupuesto al periodo completo (en miles de millones de pesos, totaliza funcionamiento e inversión), las del número de estudiantes al primer semestre de 2007 (en miles), ambas redondeadas

Universidad Nacional de Colombia
Presupuesto $ 952 Estudiantes 26,5

Universidad de los Andes
Presupuesto $ 297 Estudiantes 13,5

Universidad de la Sabana
Presupuesto $ 109 Estudiantes 6,5

Universidad Javeriana
Presupuesto $ 272 Estudiantes 22,5

Universidad del Rosario
Presupuesto $ 111 Estudiantes 11

Sin comentarios

Estrategia desde Francia

Frédéric Fréry, profesor de la Escuela Europea de Administración en París, publicó en el MIT Sloan Management Review, Fall 2006, un artículo titulado "The Fundamental Dimensions of Strategy". En éste, hay una crítica a los conceptos y modelos que han buscado explicar lo estratégico en los negocios, pues afirma el autor, se ha errado copiosamente por consfusión al asignarle el carácter estratégico a un sinfin de temas que no lo serían. De ahí el título del escrito. ¿Cuáles serían entonces las dimensiones que definirían cabalmente lo estratégico? Frédéric Fréry sostiene que serían tres: el valor, la imitación, y el perímetro...

El Valor por supuesto hace referencia al pensamiento y a la acción que hallan caminos no transitados de productividad e innovatividad; creado éste, se puede satisfacer por igual a clientes, a no clientes aún, a accionistas y a empleados

La gestión de la imitación, nos dice el autor, es otra dimensión estratégica clave pues un valor X sólo vale mientras no está disponible para otras empresas; bien sea porque nos imitan, bien sea porque imitamos a otros, el mensaje es que crear el valor no es prueba suficiente de quien va a cosechar el valor

Finalmente, perímetro, refiere a los limites de industria, mercados, tecnología, etc. en los cuáles se llevaría a cabo la gestión de creación y cosecha del valor; ocurre que el crecimiento de una empresa exige resolver constantemente retos sobre la expansión o contracción de ese perímetro, y así se completaría esta reflexión estratégica Fréryana de los negocios

El profesor Fréry llama a estas tres dimensiones, respectivamente, el por qué, el cómo y el qué de la estrategia empresarial. Tiene sentido. Tiene ínsita la dimensión tiempo. Tiene el atractivo innegable de esa lógica cartesiana tan de los franceses...

Usability

Con este término se designa lo mucho o lo poco que un producto se deja disfrutar. ¿Piensa usted que la norma es que si se dejan o que no se dejan?

Piense en los siguientes ejemplos:

Un periódico; convenientemente organizado en "secciones", con titulares que explican de qué se trata lo que sigue en el texto bajo ellos, diseño gráfico agradable, fácil de manipular para recorrerlo, fácil de recortar lo que nos interesa conservar... A mi personalmente lo único que me molesta es la mancha de tinta en los dedos. Diría pues que su grado de "usability" es alto

Una ida a cine - multiplex; pantalla demasiado cerca de los asientos y pequeña (no como antes), tanda no solicitada de publicidad al comienzo (uno paga por ver la película), oferta restringida, escasa y cara de comidas acompañantes para ver la película, ok si en cambio la compra y reserva de boletas que evita las colas de antes. Diría pues que su grado de "usability" es bajo, pero que podría mejorar fácilmente

Visita al médico; (ni para que hablar; salvo en urgencias y salvo en algunas clínicas; como será que a los clientes nos llaman "pacientes")

El experto en USABILITY se llama Donald A. Norman. Bien les vendría, a la gran mayoría de las compañías, un examen en el tema y la consiguiente aplicación de las mejoras al producto - servicio. Innovación también es poder disfrutar (no padecer) plenamente el producto

Comienza el año (ahora si)...

Vacation time is over; time to make things happens, begins again...

¿Qué es ser productivo, qué distingue el ocio del hacer?

1. Cumplir plazos
2. Resolver con eficiencia
3. Hacer las dos anteriores, sin pausa, con buena letra, hora tras hora, día tras día

(PS Los fines de semana son una ficción de descanso, sólo sirven para tomar aliento)

Hallar petróleo

PORTAFOLIO hoy en su editorial hace un paneo sobre las circunstancias económicas mundiales al inicio de 2008... y el precio del barril de petróleo que comienza en USD 100

Está clarísimo que a los países con excedentes para la exportación les está yendo de maravillas, y que les seguirá yendo así, asi la economía en el resto del planeta se venga al suelo (ver este otro artículo en El Espectador)

¿Pero y si ése no es el caso del país de uno, qué hacer?

1. Vender a los más "afortunados" ingentes cantidades de productos y servicios de altísimo valor agregado (la estrategia USA)

2. Aumentar al máximo la exploración y perforación de pozos exploratorios (la estrategia Colombia)

3. Emigrar a alguno de esos "paraisos" y convertirse (si necesario) en credo, cultura y leyes (la estrategia del autodestierro)

Hoy es el petróleo, mañana puede ser el agua, etc. siempre habrá que enfrentar "circunstancias" desfavorables, y considerar si quedarse o irse; y si quedarse enfrentar con estrategias de largo o corto plazo el reto: de USA no se va nadie, porque desde que llegaron, venían a fundar (o a perecer en el intento, como a muchos en efecto aconteció)

(PS ¿Hay dónde se pueda ir uno más allá de los cinco continentes?; todos sabemos la respuesta)

Una breve historia de los censos

¿Para qué contar a la población? Rápidamente se responderá que para poder mejor planificar los esfuerzos del gobierno, etc. Depende. Depende del gobierno, depende de la época...

The Economist nos trae un excelente artículo sobre el tema, con más de una sorpresa sobre el por qué y para qué de los censos; y de como éstos han sido vistos en diferentes momentos y lugares a través de la historia.

La historia, el talante de los tiempos, tiene esa magia de revelarnos el mundo de formas diferentes. De rutina - por la rutina - pocas veces se nos ocurre que las cosas han sido (o podrían ser) tan diferentes

(PS Vacation time readings)

El Centro Comercial

¿Puede haber un símbolo más definitivo que éste del talante de nuestra época? ¿Puede haber un espacio más deseado de hollar a diario para chicos, grandes e "idosos" (curiosa palabra portuguesa que significa ancianos)? ¿Podría alguien creer que su reinado está llegando a término y vuelve la calle?

De todo esto y más nos informa The Economist en su reciente edición doble de navidades

Le queda a uno la impresión después de su lectura que el ser humano no es que sea un animal de costumbres, más bien que su única costumbre consiste en adaptar todo - todito - lo que le rodea, para su comodidad física y mental

Y que las oportunidades en los negocios si provienen, por una parte de la fuerza innovadora, pero por otra también del reconocimiento que el espíritu de la época es tan real como los seres mismos que la habitan, es decir, que a toda innovación le llega su momento, y que asi mismo, ninguna se puede adelantar (ni retrasar) a su tiempo

Consejos a principios de 2008...

...para los que tienen la responsabilidad de "to hire and promote". Aquí el link del reportaje completo. Y este un extracto:

"Hire and promote first on the basis of integrity; second, motivation; third, capacity; fourth, understanding; fifth, knowledge; and last and least, experience. Without integrity, motivation is dangerous; without motivation, capacity is impotent; without capacity, understanding is limited; without understanding, knowledge is meaningless; without knowledge, experience is blind. Experience is easy to provide and quickly put to good use by people with all the other qualities..."

(PS El consejo fue publicado en Fast Company en Octubre de 1996; lo cual significa, para mi, por recordarlo, que se está volviendo un clásico, para mi)