T.I.M.E. de filosofía (y tecnología)

En una ocurrencia de hace unos días me preguntaba sobre si Martin Heidegger habría consentido lo filmaran en sus clases... Pues el caso es que si, si consintió que lo filmaran, no en clases (seguro en los años 20 y 30 a nadie se le ocurrió proponérselo), si en conferencias y entrevistas en los años 60 y 70

Aquí y Aquí en YouTube

PS1: YouTube se está convirtiendo en la Cinemateca-Videoteca universal tantas veces soñada

PS2: Yo tampoco entiendo alemán (por ahora) pero si escuchan el ritmo, siguen la mirada... es imposible no noten la profundidad del pensamiento expresado

Nokia innovation next challenge

La nota la trae Om Malik: el gigante (y gran innovador) Nokia planea fabricar Laptops. El origen de tal decisión estaría anclado en la probable estrategia de los operadores móviles de vender como parte de sus planes de datos, y subsidiados como ha sido el caso con los "teléfonos", dichos equipos

¿Tiene esto (y lo otro) sentido?

Los hechos:

1. Los operadores han hecho un gran trabajo actuando entre los fabricantes de "teléfonos móviles" y el público, para crecer el mercado: actuando a través del "subsidio" (va entre comillas pues en este caso no son recursos del estado, o sea públicos, o sea del público), actuando definiendo el producto, actuando gestionando y acoplando la multiplicidad de oferta a sus redes y OSS

2. Los operadores necesitan crecer su negocio de datos, y saben que éste tiene aún mucho potencial por delante (el tema de la publicidad es uno entre tantos)

3. Si hay un producto-mercado cuyas tasas de penetración son ridículas dado el desarrollo tecnológico alcanzado, ese es el del PC Portátil, sin ninguna duda (en el 2007 se vendieron en USA 31.7 millones de Laptops, esperándose que éstos superaran en número por primera vez la venta de Desktops en el 2008; 35 millones de Desktops vendidos en USA en 2007; y el resto del mundo está muy por debajo de USA)

Con este panorama, Nokia podría tener servida la oportunidad de innovar disruptivamente vía "low end" o vía redefiniciones del valor: hallando e incorporando en los atributos del nuevo producto los Jobs-To-Be-Done de un nuevo tipo de usuario de Laptops, el mismo gran público al cual Nokia introdujo en la comunicación móvil. Apuesto decididamente por Nokia, y también por la estrategia de los operadores :-)

¿Qué es un competidor? - ¿Cómo se relaciona con la innovatividad?

Respuesta rápida (pero incompleta): quien me quita clientes o transacciones

Respuesta emotivo-psicológica: a quien temo y detesto (porque me quita clientes o transacciones)

Respuesta correcta: todo aquél que es una opción válida, por tener en su oferta el valor suficiente, para satisfacer la necesidad del cliente, de cara éste a la transacción

1. El cliente sabe que tiene opciones (abstenerse de consumir o construir el valor por propia mano son dos de ellas)

2. El cliente revisa sus opciones (revisa qué tanto valor hay en cada una de ellas) para comparar qué tanto gana o pierde con cada una

3. El cliente decide con cual opción se queda (sólo una), o sea a cual opción otorga su preferencia (y su dinero)

Nuestro "Competidor" es todo aquel que puede quedarse con el dinero del cliente (incluido el propio cliente cuando el cliente conserva su dinero al abstenerse de consumir), el dinero por el que estamos compitiendo, el dinero que nuestra propuesta de valor busca obtener en el intercambio propuesto, a cambio del valor en ella incorporado

La innovatividad, que da origen a lo que hay en las propuestas de valor, es lo que distingue a los competidores: competidores con más innovatividad son los que hallan más y mejores formas de incorporar valor en sus propuestas :-)

Uno dos y tres de la adopción de la Innovatividad

Uno: aceptar que es posible gestionar la innovación para alcanzar la predictibilidad de sus éxitos. No se pide un acto de fe; se pide revisar los casos de éxito que otras organizaciones han tenido (aplicando la metodología que propone LS)

Dos: ensayar con un proyecto de elevadas restricciones. Mientras más exigente se presente la meta, más valor podrá demostrarse, que tiene la metodología (que propone LS), al cumplir con ella

Tres: nutrir la "máquina de innovación" que con "uno" y "dos" habrá comenzado a construirse: con más proyectos, no desperdiciando problema u oportunidad alguno que surjan, de innovar tanto en los productos, como en los procesos, como en el mismo modelo de negocio :-)

Innosight y Latin Strategy

El pasado 11 de febrero los socios de LS participamos en una teleconferencia organizada por Innosight; el anfitrión fue Scott Anthony, su CEO. Aquí, desde el blog de Mr. Anthony, comentarios y respuestas a preguntas de los participantes en el evento. La siguiente pregunta fue formulada por Latin Strategy:

Q (Latin Strategy): Do you see any kind of disruption going on in the innovation consulting business?

A (Scott Anthony): A loaded question to someone who works in the innovation consulting business! I do believe that there continue to be lots of opportunities for disruption in consulting. A few possible strategies would include:

1. Leveraging well-grounded theories and market-tested frameworks to solve specific problems quickly and cheaply. This is the essence of Innosight's approach. Our reliance on well-grounded frameworks and models allows us to accelerate the problem-solving process, and facilitates building our clients' capabilities to "do it themselves."

2. Using emerging technologies to provide peer-to-peer solutions. Clients often ask consultant is to amalgamate together experience from a range of different industries. Technology is making it ever simpler for companies to interact with peers in other industries without an intermediary. The right kind of expert-to-expert marketplace could provide a powerful growth platform.

3. Exploring new business models. High end consulting companies largely sell units of time. Other models, such as selling enabling tools or risk-sharing approaches could drive disruptive growth in the space.

T.I.M.E. de poesía

Gonzalo Rojas (otra vez :-)

Contra la muerte

Me arranco las visiones y me arranco los ojos cada día que pasa.
No quiero ver ¡no puedo! ver morir a los hombres cada día.
Prefiero ser de piedra, estar oscuro,
a soportar el asco de ablandarme por dentro y sonreír
a diestra y a siniestra con tal de prosperar en mi negocio.

No tengo otro negocio que estar aquí diciendo la verdad
en mitad de la calle y hacia todos los vientos:
la verdad de estar vivo, únicamente vivo,
con los pies en la tierra y el esqueleto libre en este mundo.

¿Qué sacamos con eso de saltar hasta el sol con nuestras máquinas
a la velocidad del pensamiento, demonios: qué sacamos
con volar más allá del infinito
si seguimos muriendo sin esperanza alguna de vivir
fuera del tiempo oscuro?

Dios no me sirve. Nadie me sirve para nada.
Pero respiro, y como, y hasta duermo
pensando que me faltan unos diez o veinte años para irme
de bruces, como todos, a dormir en dos metros de cemento allá abajo.

No lloro, no me lloro. Todo ha de ser así como ha de ser,
pero no puedo ver cajones y cajones
pasar, pasar, pasar, pasar cada minuto
llenos de algo, rellenos de algo, no puedo ver
todavía caliente la sangre en los cajones.

Toco esta rosa, beso sus pétalos, adoro
la vida, no me canso de amar a las mujeres: me alimento
de abrir el mundo en ellas. Pero todo es inútil,
porque yo mismo soy una cabeza inútil
lista para cortar, por no entender qué es eso
de esperar otro mundo de este mundo.

Me hablan del Dios o me hablan de la Historia. Me río
de ir a buscar tan lejos la explicación del hambre
que me devora, el hambre de vivir como el sol
en la gracia del aire, eternamente.

De Contra la muerte, 1964.

Y un par de líneas biográficas:

1917 Nace el 20 de diciembre en Lebu, Leufu, "torrente hondo", en mapuche. "Puerto marítimo y fluvial, maderero, carbonífero y espontáneo en su grisú, con mito y roquerío sube-oceánico, de mineros y cráteres -mi padre duerme ahí-; de donde viene uno con el silencio aborigen" (Nota al prólogo de Oscuro). "El paraje de mi niñez es el Golfo de Arauco, y ese pueblo carbonífero de Lebu. Maderas casi palpitantes, tablones de madera con las que sé hacían las casas, esos puentes encima de esos ríos y las grandes rocas contra el oleaje, todo eso lo veo, lo registro, lo huelo, lo mismo en Pekín que en Nueva York o en cualquier párrafo del planeta por donde uno anda (...). Infancia -paraíso-, remolino del Pacífico sur, minas de carbón debajo del mar. De ahí viene, creo, más que la velocidad, la vertiginosidad de mi palabra entre el murmullo y el estallido" (Zapata:121). Su familia ha llegado allí a. comienzos del siglo, desde el Norte chico.

NOTA: todos los poemas de Gonzalo Rojas reproducidos en T.I.M.E. han sido tomados de aquí

Juegos deportivos y estrategia (I)

Cada juego logra definir todo un escenario estratégico (y diferente cada vez) a través de 1) el diseño del campo de juego y 2) el establecimiento de las reglas del juego. El balón es común denominador. Y quienes corren o nadan tras él (o le golpean) también; sus habilidades para el juego definen quien se lleva la victoria pero la estrategia por la cual se hace el máximo aprovechamiento de esas habilidades no es menos importante (el director técnico, que es en este caso, el estratega)

Por ejemplo el fútbol (el soccer):

1. El terreno es grande; hay mucho espacio para correr y "jugar"; sólo son 11 jugadores, uno de los cuales tiene asignada un área y función muy restringidas

2. El límite de tiempo es la siguiente restricción más importante; en 90 minutos se anotan los goles, nos anotan goles, y el marcador final queda definido; en 90 minutos hay pues que "fabricar" las jugadas ganadoras al tiempo que se desarman las correspondientes del oponente

3. Cada equipo se ubica de una forma en la cancha y recorre ciertos tramos de ésta con un propósito; cada miembro del equipo acomete una tarea más o menos específica y todos procuran armar o apoyar el armado de la jugada ganadora; todos tienen, llegado el caso, la responsabilidad de anotar el gol, y todos tienen, llegado el caso, la responsabilidad de evitar el gol del equipo contrario

4. Más allá de 1, 2 y 3 el fútbol es plena libertad de acción, creación y ejecutorias; casi que puede pasar cualquier cosa en un partido; casi que todo jugador bien dotado puede mostrarnos una nueva forma de jugar al fútbol; y así todo es emoción cuando ambos equipos juegan, porque los directores técnicos cumplieron a cabalidad con su tarea de preparación, y aunque el resultado no le sea favorable a alguno de los dos, la dicha de haber desplegado el máximo y mejor esfuerzo ya está ganada

5. Se afirma que aquí la buena estrategia comienza por evitar que nos hagan goles; pero muchas veces la mejor manera de lograrlo es apabullando con nuestros goles al contrario :-)

¿Qué es "tener tiempo"?

¿Que el "plazo para" aún no se ha cumplido?
¿Que el "plazo para" es prorrogable?
¿Que el "plazo para" es una ilusión (que no hay plazo en realidad)?
¿Que el "plazo para" es desconocido, se haya (por ahora) indeterminado?
¿Que el "plazo para" puede ser más antes o más después resultado de mi accionar (hoy)?

Es más claro lo que es "PERDER EL TIEMPO": que es actuar como si los plazos no tuvieran nada que ver conmigo :-)

Cloud Computing: a big innovation

El artículo que detalla el tema: Above the Clouds: A Berkeley View of Cloud Computing

Extracto:

"From a hardware point of view, three aspects are new in Cloud Computing.

1. The illusion of infinite computing resources available on demand, thereby eliminating the need for Cloud Computing users to plan far ahead for provisioning.

2. The elimination of an up-front commitment by Cloud users, thereby allowing companies to start small and increase hardware resources only when there is an increase in their needs.

3. The ability to pay for use of computing resources on a short-term basis as needed (e.g., processors by the hour and storage by the day) and release them as needed, thereby rewarding conservation by letting machines and storage go when they are no longer useful..."

En estas pocas palabras están revelados los Jobs-To-Be-Done que harán de esta nueva solución de computación una ganadora imparable en el mercado: toda empresa (y más si es nueva) cuya operación dependa del buen uso de las TICs (todas) se beneficiará en grado sumo de esta oferta; podemos decir que "hardware" y "software" por fin se convirtieron en "resourceware" :-)

Estrategia: una pregunta

Aquí se puede responder en línea y ver los resultados de la encuesta

Para ud., ¿qué expresión equivale más a "CREAR una ESTRATEGIA GANADORA"?

1. Hallar cómo alcanzar la meta

2. Mantener más opciones abiertas

3. Vencer rápido y totalmente

4. Escoger contra quien batallar

5. Poder evitar el enfrentamiento

Filosofía (s) y técnica (s)

De Heidegger siempre se ha afirmado que fue tremendo orador y docente; que su actuación en el aula encandilaba y conmovía por igual y a todos. La pregunta por la técnica para él, fue así mismo mucho más que un tema menor en su reflexión. Mi ocurrencia hoy (de viernes) es preguntarme:

1. ¿Habría Heidegger consentido se filmaran (registro de video y audio) sus clases?

2. De haber consentido, ¿habría sido él el mismo orador poderoso que avasallaba las mentes de sus estudiantes?

3. De haber ocurrido tanto 1. como 2. ¿habría de quienes lo conocemos sólo (y sólo lo conoceremos) por sus conmovedores escritos igual admiración hacia su ser y pensamiento?

Por supuesto todo esto no es más que una ocurrencia de poco recato; pero sirve para ambientar el concepto de lo que él denominó "la posibilidad"; que no era lo que para Hume, un cálculo a partir de los eventos pasados, sino la infinitud que el ser mientras es (en su finitud, antes de su particular fin) puede alcanzar :-)

Kindle 2.0 Jobs-To-Be-Done

Nota de The Economist

"The Kindle 2, Mr Bezos means to say, is about preserving a great tradition—book reading—and improving it, not about replacing it..."

Web site de Amazon.com

"Kindle 2 Has Arrived. Sleeker design. More storage. Longer battery life. And now Kindle can read to you. Learn more. If you have previously placed an order for Kindle 1, and have not yet received it, your order will automatically be upgraded to Kindle 2..."

Y así viene la mejora de producto (sustaining innovation - some traditional Jobs-To-Be-Done just better done):

1. Slim: Just over 1/3 of an inch, as thin as most magazines (traducción: quiero leer con comodidad en múltiples circunstancias)

2. Lightweight: At 10.2 ounces, lighter than a typical paperback (traducción: quiero leer con comodidad en múltiples circunstancias)

3. Wireless: 3G wireless lets you download books right from your Kindle, anytime, anywhere; no monthly fees, service plans, or hunting for Wi-Fi hotspots (traducción: quiero comprar el libro y tenerlo en mis manos YA)

4. Books in Under 60 Seconds: Get books delivered in less than 60 seconds; no PC required (traducción: quiero comprar el libro y tenerlo en mis manos YA)

5. Improved Display: Reads like real paper; now boasts 16 shades of gray for clear text and even crisper images (traducción: quiero leer y leer y leer y no cansar mi vista)

6. Longer Battery Life: 25% longer battery life; read for days without recharging (traducción: quiero leer y leer y leer y que nada me distraiga)

7. More Storage: Take your library with you; holds over 1,500 books (traducción: quiero leer lo que quiera, cuando y donde quiera; ya no me caben más libros en casa: y aún quiero leer más)

8. Faster Page Turns: 20% faster page turns (traducción: quiero leer y leer y leer y que nada me distraiga)

9. Read-to-Me: With the new Text-to-Speech feature, Kindle can read every book, blog, magazine, and newspaper out loud to you (traducción: quiero leer más y ya no puedo: Jorge Luis Borges en sus últimos años)

10. Large Selection: Over 230,000 books plus U.S. and international newspapers, magazines, and blogs available (traducción: no me gusta ir a la librería ni esperar a que llegue el periódico por las mañanas: del anuncio en la web a mis manos)

11. Low Book Prices: New York Times Best Sellers and New Releases $9.99, unless marked otherwise (traducción: quiero leer y leer y leer y que nada me distraiga: ¡incluido tener que preocuparme por mi bolsillo!)

Why why?

¿Por qué? es la pregunta por excelencia del estratega. Preguntar ¿por qué? una y otra vez para llegar al fondo del asunto, es decir, al lugar que no tiene un más allá susceptible de exploración. La prescripción nos la dió Kenichi Ohmae en su libro La Mente del Estratega hace más de 20 años. Hoy nos preguntamos, ¿qué hay en el preguntar "por qué" tan poderoso que nos lleva al límite de las soluciones posibles de cara a un problema u oportunidad? Ensayemos la respuesta:

1. Why? es una pregunta neutra, en el sentido de que no conlleva supuestos, es la pregunta más abierta (y de mayor poder de apertura) que cabe (mucho más que ¿qué? ¿quién? ¿dónde? ¿cuándo? y hasta que ¿cómo?)

2. Why? pregunta por la causa, origen y fundamento de algo. Why? no se contenta con menos que con la explicación última que subyace al principio y a la base de aquéllo que nos interesa

3. Why?, "finalmente" (por ahora), es el llamado al ejercicio extenso de aplicar, en suntuosa combinación, dos de las quizá más poderosas facultades de los seres humanos: reflexionar - auscultar y escoger, mediante el uso al tiempo de la lógica y la imaginación, con rigor la una y sin límites la otra

Los Jobs-To-Be-DOne que solucionan un par de gafas

Hemos dicho que éstos son funcionales, emocionales, sociales. En términos muy genéricos...

Entre los primeros estarían:

- La corrección de la miopía y otras
- La fotofobia
- La protección frente al smog

Entre los segundos:

- Que no se me pierdan
- Que estén siempre a mano
- Que permanezcan limpias

Entre los terceros:

- Que me luzcan
- Que demuestren mi buen gusto en el vestir
- Que sean prueba de mi condición social

Y no obstante, es una categoría que tampoco está exenta de verse afectada por la crisis, es decir, que también requiere de mucha innovatividad :-)

Interesante visión sobre innovación

Where Real Innovation Happens es el título del artículo. Su autor es el renombrado Tim O'Reilly (computer book publisher, conference producer, technology activist and early-stage investor) así que se trata de una mirada tecnológica; ¿o sea? o sea una que presupone la preponderancia del rol tecnológico en la innovación (aparentemente...)

Extracto:

"It turns out that many of the great waves of creative destruction that have reinvented Silicon Valley didn't start there. More important, they didn't even start with the profit motive.

Rather, they started with interesting problems and people who wanted to solve them, exercising technology to its fullest because exploring new ideas was fun.

I call these people "alpha geeks." They are smart enough to make technology do what they want rather than what its originator expected. The alpha geeks exercise an idea or a gadget, pushing it past its current limits, reinventing it and eventually paving the way for entrepreneurs who figure out how to create mainstream versions of their novel ideas..."

1. Coincidimos con su énfasis en que la innovación requiere de innovadores con elevado espíritu innovador

2. Disentimos en que tales personajes se hallen sólo entre los grupos de elevados talentos de ingeniería y similares

3. Anotamos que una es la innovación por emprendedores, que en las últimas décadas ha tenido un gran desarrollo alrededor de las TICs, y otra, la innovación organizada de la gran empresa, empresa en cualquier área de negocios, que exige de los procesos y de la predictibilidad de éstos y de sus resultados, que quizá para un emprendedor decidido a triunfar no son necesarios; pero que para esta empresa en plena operación definitivamente sí; llegando de hecho a ser la diferencia entre su prosperar o desaparecer

Disciplinas aniquiladoras

(Lo contrario pues, y en la dirección errada, de las Disciplinas Liberadoras, ver aquí)

1. Creerse inmortal, o sea que va uno a durar para siempre, o que es indispensable aquí o allá, etc.

2. Carecer de humildad, o sea creer que uno se las sabe ya, que poco más puede o debe aprender, etc.

3. Vivir del recuerdo (o del martirio, o de la nostalgia) en la historia personal y dejarle poca voluntad a lo que de verdad será historia personal cuando terminemos, pero que aún hoy (todos los hoy) no hemos empezado

4. Fumar (cigarrillos)

5. Tener que esforzarse por amar (que es, no poder amar con espontaneidad y autenticidad) :-(

Las gráficas de la crisis (vía tres principales indicadores USA)

Todas las gráficas están tomadas de Google Finance

HOY



ÚLTIMOS TRES DÍAS



ÚLTIMOS TRES MESES



ÚLTIMO AÑO

Las fuentes de la innovación (III)

Un ejemplo dramático que nos ofreció Peter F. Drucker en su investigación sobre las fuentes de la innovación fue el del sistema de transporte marítimo de carga en contenedores (y los respectivos muelles en los terminales). Durante décadas esta industria concentró sus esfuerzos de innovación en hacer más apropiados y veloces, sobre todo más veloces, los barcos que movían la carga de un lugar a otro. De esta manera el negocio creció pues se podía transportar más volumen y variedad de cargas y también más rápidamente. La paradoja (aparente) era que en la misma medida que se alcanzaban dichos logros, la industria perdía más dinero. La congestión en los muelles aumentaba y esto generaba incumplimientos hacia los clientes e ingentes pérdidas a los transportadores pues activos cada vez de mayor valor (sus cada vez mejores barcos) permanecían más tiempo improductivos...

Clayton Christensen (30 años despúes) definió disrupción como el camino innovador que se aparta de la trayectoria tradicional de incrementar el desempeño del producto o servicio. Este apartarse significa por ejemplo escoger innovar produciendo bienes y servicios "good enough" para consumidores que demandan menos desempeño (y además desean pagar menos dinero por contratar el bien para que les resuelva sus Jobs To Be Done), y significa también escoger innovar produciendo bienes y servicios que mejoren su desempeño sensiblemente pero en otras dimensiones de interés para el cliente (como velocidad del cargue y descargue en los muelles en el ejemplo de Drucker), que impacten la accesibilidad, la conveniencia y/o la facilidad de uso de éstos por parte de los consumidores. Así es como se logra, por ejemplo, disruptivamente, conquistar los grandes mercados del no-consumo en cualquier categoría

En el entendimiento que el emérito profesor Drucker había alcanzado reflexionando sobre las fuentes de la innovación ya estaban las bases de la genial teoría que Clayton Christensen tras décadas de investigar el tema formularía en los primeros años de este siglo en El Dilema de los Innovadores

Las fuentes de la innovación (II)

Cuando Peter F. Drucker pensó sobre la innovación, la pensó desde sus principios. Y la pregunta primera por supuesto fue, ¿dónde ha de buscarse la inspiración que da nacimiento a la innovación? Así planteada, la pregunta tiene implicados varios elementos claves:

1. La innovación sería el resultado de un esfuerzo, de una búsqueda o examen riguroso y quizá sistemático que apuntaría a develar leyes, teorías o como mínimo patrones

2. La innovación es tarea de los gerentes, en la medida que son éstos quienes garantizan que sus equipos a cargo puedan desarrollar su tarea: sin inspiración (que está muy cerca de motivación) nada se mueve, nada sucede (Inspirar: Infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etc.)

3. Los resultados de la innovación son los productos que las personas desean, y esos deseos ya está manifiestos en unas fuentes primigenias que cabe examinar, para de esta manera hacer posible el acto de creación; que sería como moldear con las posibilidades de algo que ya existe algo que aún no existe, y que se necesita (para atender un deseo)

¿Cuáles son las fuentes de la innovación? (I)

Hace más de 20 años el extinto Peter F. Drucker, el pensador más agudo y serio de la administración de todos los tiempos, reflexionó sobre la pregunta con que damos título a esta entrada. Drucker tenía muy claro que la única verdadera tarea de todo emprendedor era la innovación; emprender es sinónimo de innovar. ¿Dónde pues debíamos buscar la inspiración que nos señalara el camino del éxito para nuestros emprendimientos?

Su respuesta categorizó las fuentes en internas y externas. Entre las primeras estaba un análisis riguroso del ÉXITO INESPERADO y del FRACASO INESPERADO (en un lanzamiento de producto por ejemplo), y entre las segundas la comprensión del fenómeno DEMOGRÁFICO y la correspondiente del de la PERCEPCIÓN (ambos fenómenos, bases indiscutibles de la demanda en todo mercado, en cualquier época y lugar). En total Drucker identificó siete fuentes para nutrir el proceso innovador...

Dejar pasar la oportunidad de averiguar porqué un producto nos ha resultado tan exitoso por ejemplo es un despropósito por varias razones:

1. Podría ser que ese éxito fuera susceptible de profundizarse y/o replicarse para extender hasta el límite máximo sus beneficios

2. Podría ser que el diamante que tenemos entre manos nos dé la clave de la búsqueda sistemática de todos los diamantes que en el tiempo requiere una organización (los imitadores llegarán tras éste y habrá que volver a innovar)

3. Podría ser que entender con profundidad el éxito alcanzado esta vez nos muestre igualmente la explicación del fracaso que deseamos a toda costa evitar