El agua

El reporte lo trae The Economist: a la escasez de comida (ver T.I.M.E. aquí y aquí) y del petróleo (o por lo menos de sus altos precios) le podemos agregar ahora la del agua. Casi que podemos ir diciendo que se acabó todo, "apague y vámonos", pero no hay para donde, y si hubiera seguro no nos reciben... ¿Qué más se puede decir?

Extracto:

"Oil prices have fallen from their recent peaks, but concerns about the availability of freshwater show no sign of abating. Goldman Sachs, an investment bank, estimates that global water consumption is doubling every 20 years, which it calls an “unsustainable” rate of growth. Water, unlike oil, has no substitute. Climate change is altering the patterns of freshwater availability in complex ways that can lead to more frequent and severe droughts..."

Los Jobs-To-Be-Done pueden ser vistos también...

...como lo que no queremos hacer, un ejemplo rápido se construye con el comer fuera de casa

Podemos ver los Jobs desde el sentido positivo primero, así:

1. La ocasión especial que amerita una comida especial (carta exótica, servicio, ambiente, etc.)
2. El pretexto para el reencuentro con alguien que no vemos hace tiempo
3. La imperiosa necesidad de un terreno neutral para un almuerzo que en este caso no será ya ocio sino negocio

Y también podemos verlos desde el sentido negativo (Jobs que queremos evitar), así:

1. No deseamos (o no sabemos) cocinar ni hacer las compras previas
2. (Si a 1., pero) no deseamos lavar los platos luego
3. (Si a 1. y a 2., pero) no queremos que se nos malacostumbre "la patrona"...

Por esto es que la segmentación basada en Jobs-To-Be-Done es la única que garantiza estar fundada sólidamente: no es una agrupación arbitraria de compradores bajo criterios artificiales, lo es una a partir de la especificidad de la necesidad, revelada en el Job-To-Be-Done (sentido positivo o negativo como se ha visto)

De olimpiadas (III)

Viendo la carrera de finalistas de ciclo-montañismo se me hizo patente hasta donde ha llegado la presencia de la técnica en los juegos olímpicos. Desde hace años tenemos a la TV allí, con sus transmisiones en directo y patrocinios causados, que de por sí constituyen todo un prodigio de la inventiva humana, aplicada a lo que en otrora, cuando los griegos de la antigüedad, se las arreglaban no más con unos estadios de piedra, sogas y la algarabía de los parciales venidos desde lejos, a pie casi todos. Pero además, si se observó con cuidado, estuvo desplegado todo un cuidadoso entramado de cámaras aéreas teledirigidas y teledesplazadas sobre unos cables (mucho más inteligente ésto por supuesto que el helicóptero o el globo "tradicionales") que permitieron hacer las delicias del televidente y del productor de la transmisión. Y claro, ésta si más difícil de notar, la tremenda técnica ínsita en las bicicletas para montañismo, que junto a la audacia y a la fuerza de los corredores, hacen posible este deporte y el llevar a cabo su competencia. No sabe uno, yo por lo menos no, dónde había en los tres casos más inventiva y más para sorprenderse en términos de los artefactos que sabemos construir los seres humanos: para usarlos luego los unos y pagar por ver entonces los otros; todo un espectáculo técnico-visual este encuentro que llamamos las olimpiadas de la era moderna...

De olimpiadas (II)

¿Por qué un estado gana los juegos olímpicos, es decir, acumula más medallas de oro?

En estas olimpiadas 2008 el triunfo es del país anfitrión, China, con 51 medallas de oro. Y así se inaugura un nuevo estado-campeón olímpico, que sucede a USA y a otras potencias olímpicas de otras épocas (creo que en alguna olimpiada, dato curioso hoy, Cuba llegó a ser segundo o tercero en medallas de oro). Los atletas de China vencieron a todos los atletas del mundo en 51 disciplinas, son pues los mejores atletas (mientras se juegan las próximas olimpiadas) en esas disciplinas. El segundo lugar lo ocupó USA con 36 medallas de oro. ¿Por qué fue esto así, por qué volvería o no a ser así dentro de cuatro años, el mismo estado de China, otro?

La respuesta que se presenta como obvia es que China es la nueva potencia, etc. pero esto no sería más que una paráfrasis, precisamente eso es lo que estamos averiguando ¿Por qué resulta ahora China como potencia?, prueba de lo cuál es haber vencido a todos en el mayor número de disciplinas en las olimpiadas (la correlación entre desarrollo de un estado y su triunfo olímpico no requiere de cálculos del R2, salta a la vista) ¿Hay más y mejores atletas quizá cuando los estados alcanzan un mayor desarrollo? ¿Hay más y mejores atletas quizá cuando los estados alcanzan un mayor desarrollo porque sería inaceptable para un estado que hace ostentación de su desarrollo no tener más y mejores atletas? Preguntémonos más bien entonces ¿qué, quién es un atleta campeón?

Es un joven con un gran talento natural y otro tanto formado por sus entrenadores para competir en alguno de los juegos que hoy califican como olímpicos. La sospecha recae de inmediato entonces en el tema formación no natural. Es casi seguro que no se yerra si se piensa que con más de mil millones de habitantes China tuvo talento atleta natural en todas las disciplinas desde hace décadas... pero que éste no se desarrollaba, no se formaba, y por tanto no llegaba a ser competitivo en unas justas mundiales frente a otros que sí, por su parte, formaban a los suyos. (Una explicación tal se puede verificar también por las glorias atléticas de orígenes diversos que han triunfado bajo la bandera de otro país). El asunto creo no necesita más discusión. En cambio el corolario-hipótesis es muy pero mucho más interesante (y no me gusta):

Dado el poder actual de los estados, nosotros (y nuestros hijos), los potenciales atletas de alta competencia en cualquier disciplina (y aquí valen ya no sólo las del deporte) estaríamos fuertemente pre-destinados por la gestión (o su ausencia) del estado (¿a esto es lo que debemos llamar los derechos ciudadanos ganados en la era moderna?). No me gusta: ni el estar pre-destinado, ni de dónde vendría (el orígen) el impulso vital y formal...

De olimpiadas

El encuentro planetario de cada cuatro años, cuyos orígenes en la grecia antigua tenían el mismo carácter (de encuentro de representantes de todos los estados, y de juegos) ha dado muchas muestras de admitir la innovación. Están aquéllas innovaciones que podríamos calificar de irresistibles, como son las derivadas de aplicar las mejoras técnicas en implementos y escenarios para la competición, y la bienvenida a la TV (a la transmisión en "vivo y en directo"), que da al evento un talante moderno-universal impensable en su momento para los griegos; pero también están las otras innovaciones - más resistidas - de ir incorporando cada vez más disciplinas a la competencia (nado sincronizado, bici-montañismo, etc.), éstas jamás pensadas así mismo en su momento por los griegos. Cabe preguntarse entonces ¿Hay más olimpiadas cuanta más disciplina en competencia hay? Y cabe intentar responder:

1. Más disciplinas permiten más "atletas" y quizá brillar a estados que de otra manera no tendrían posibilidad alguna de lucimiento

2. Más disciplinas permiten también más espectáculo televisivo, lo cual favorece la economía del evento (¿cómo financiaban en su época los estados griegos?)

3. Pero, ¿hay un límite, una frontera para lo que es una disciplina olímpica? Quizá no, pues son los juegos algo de nosotros, para nosotros, y serán de acuerdo a lo que seamos nosotros

Así como a un atleta griego teletransportado en el tiempo ver unas olimpiadas de hoy le causaría de todo, así a nosotros si llevados al 2120 (no a Londres 2012) sabrá Dios para ver qué. Por eso quizá es que no existe la teletransportación, ni en el espacio, ni menos en el tiempo; para nosotros los mortales todo requiere (y tiene) de su tiempo...

Identidad y ontología

Cualquier cosa es igual siempre a si misma. Lo que equivale a decir que en toda cosa su "si mismo" es lo que es lo mismo a ella. No se ha dicho nada con ésto. El asunto se vuelve interesante cuando se plantea que A=B (A es igual o idéntico a B) ¿Cómo sabemos que sea ésto así? ¿Qué la identidad sea verdadera? La lógica deriva de aquí propiedades como que si A=B y B=C entonces A=C. O que si de A y de B pueden afirmarse las mismas verdades, entonces es porque A=B. Pero y, ¿cuándo es A=B? ¿qué ejemplo de identidad se puede proponer del que no quepan dudas, diferente de los que hay en el reino de las matemáticas (que son muchos y obvios)? En los géneros, las clases, se hallan tales ejemplos: un hombre, en tanto hombre, es igual a cualquier hombre; una silla, en tanto silla es como cualquier otra silla: siempre "identificamos", sabemos, que se trata de una silla (y no de una mesa). Y un par de perros, Lukas y Brownie por ejemplo, que nunca podrán ser iguales, si podemos identificarlos a ambos, y a todos sus congéneres, como perros; decimos que tienen la perreidad que los hace iguales, iguales en su clase...

Sin lo anterior no puede proponerse el silogismo (este que sigue o cualquier otro): "Sócrates es un hombre (premisa menor), los hombres son mortales (premisa mayor), (conclusión, por tanto) Sócrates va a morir", cuyo valor de verdad es absolutamente determinable, lo que decimos es su utilidad (la que hay en silogizar)

La perreidad (y todas las otras entidades del "si mismo" por tanto), si apreciamos los servicios de la lógica en el día a día del buen vivir, reclama estatuto ontológico, es decir de realidad así no podamos exibirla en un museo ni hacerle cálculos tempóreo-espaciales; igual, la perreidad ES y la reconocemos a cada instante en nuestros juicios

Aunque todo ésto, claro está, no quiere decir que ya sepamos qué ES la perreidad o que importancia tiene ésta para nuestro destino filosófico de parlantes-pensantes (si alguna ella y si alguno nosotros). Y no lo sabemos porqué ésa es precisamente la tarea...

El tiempo del éxito

Tenemos nuestro tiempo contado en esta tierra...
Nacer fue todo un acontecimiento de éxito en nuestras vidas...
El futuro nos espera, si es que llegamos, para depararnos ¿qué?...

Dijo Albert Camus que la única pregunta que valía la pena hacerse era la del suicidio, queriendo decir quizá que sólo sobre éso teníamos poder absoluto de decisión y cumplimiento de la decisión. Los griegos solían preguntarse (a título individual) si era preferible morir ya (en batalla por ejemplo) con lo cual la vida de uno sería la que hasta ese instante se hubiera llevado, o si se seguía viviendo, más de lo mismo, o ajustando ésta (la vida), lo cual suponía un poder de ajuste para en adelante y una vida seguramente mejor que la vivida hasta ahora... Nacer es todo un éxito - no hay duda - en nuestra vida individual (¿se imaginan ustedes el fracaso que supone no nacer y cuántos "son" los que en él se "hallan"?)

Éxito pues, es una palabra mayor. Hace unos años se preguntaron unos investigadores españoles qué hacía más probable el éxito, qué "lecciones aprendidas" podían ofrecer quienes se consideraban a si mismo exitosos (sin que los investigadores entiendo, prejuiciaran lo qué era o no tener éxito... en la vida)

Los hallazgos se resumen en cinco palabras: Aprendizaje, Perseverancia, Responsabilidad, Visualización y Actitud. No es tan obvio, pero se llega a ver, que en estos cinco términos está resumido lo que llamaré el eje del tiempo (o el de la vida si se quiere, nuestro tiempo individual) ¿Qué es un eje del tiempo? Un orden, aquél que queda representado esquemáticamente por pasado, presente y futuro. Así, Aprendizaje y Perseverancia encajarían en el pasado de ese eje-esquema, Visualización y Actitud en el futuro, y por supuesto Responsabilidad en el presente.

Obsérvese:

Aprendizaje: del acierto y del error (vividos) aprendemos pues no hay otra alternativa en la vida, nacemos sin saber, aprendemos para mejor vivir, mientras vivimos

Perseverancia: como dijo un político USA "el trabajo duro que hay que hacer cuándo uno ya está cansado del trabajo duro que ya hizo"

Responsabilidad: reconocer el pasado a hoy de cara al futuro a hoy; sólo podemos tomar decisiones poderosas si miramos simultáneamente atrás y adelante, y si lo hacemos además todo el tiempo

Actitud: la respuesta a la pregunta de Albert Camus y de los griegos

Visualización: otro nombre para Estrategia, resume el proyectar nuestra visión y finalidades para "devolviéndonos antes de emprender el camino" anticipar obstáculos y dificultades (por ejemplo) que sólo por preverlas podrían desaparecer

La astucia (parte de la estrategia) en...

...tres excelentes películas de 1966, 1986 y 2005. Se vé pues, que más o menos cada 20 años (una generación) nuestros ojos ven el surgimiento de una obra maestra del cine cuya historia se haya centrada en lo taimado de la naturaleza de los hombres (y mujeres claro está)

Si lo anterior se venía cumpliendo, ¿cuál fue la de 1946? ¿y la de 1926?

El bueno, el malo y el feo de 1966



Jean de Florette parte I y II de 1986



Match Point de 2005

La innovatividad según Latin Strategy Ltda.

"...no tenemos derecho ni a errar aisladamente ni a encontrar aisladamente la verdad..."

"Mis pensamientos sobre la procedencia de nuestros prejuicios morales (pues de ellos se trata en este escrito polémico) tienen su expresión primera, concisa y provisional en esa colección de aforismos que lleva por título Humano, demasiado humano. Un libro para espíritus libres, cuya redacción comenzó en Sorrento durante un invierno que me permitió hacer un alto, como hace un alto un caminante, y contemplar las extensas y peligrosas tierras por las que hasta entonces había caminado mi espíritu. Sucedió en el invierno de 1876-1877; los pensamientos mismos son más antiguos. En lo esencial eran los mismos pensamientos que ahora retomo en este tratado: ¡esperemos que el largo intervalo les haya sentado bien, que se hayan hecho más maduros, más claros, más fuertes, más perfectos! Pero que me aferre aún hoy a ellos, que entre tanto ellos mismos se hayan aferrado unos a otros cada vez con más fuerza, que hayan crecido unos dentro de los otros, entrelazándose unos con otros, refuerza en mi la confianza alegre en que acaso ya desde el principio no surgieron en mi aisladamente, arbitrariamente, esporádicamente, sino brotando de una raíz común, de una voluntad fundamental de conocimiento que, desde las profundidades ordena, habla cada vez con más precisión, exige algo cada vez más preciso. Pues sólo esto es propio de un filósofo. No tenemos derecho a hacer nada aisladamente: no tenemos derecho ni a errar aisladamente ni a encontrar aisladamente la verdad. Antes bien, con la necesidad con que un árbol da sus frutos, brotan en nosotros nuestros pensamientos, nuestros valores, nuestros síes y noes, nuestros porqués, nuestros peros, emparentados y relacionados todos con todos, atestiguando una única voluntad, una única salud, un único huerto, un único sol... ¿Os gustarán a vosotros estos frutos nuestros?... ¡Pero qué le importa eso a los árboles! ¡Qué nos importa a nosotros, los filósofos!...

Tomado del Prólogo a La genealogía de la moral, Friedrich Nietzsche, Editorial Tecnos, 2003, p.56 y 57, traducción de José Luis López y López de Lizaga

Wireless Broadband

Om Malik reporta sobre el fenómeno y sus implicaciones, entre ellas resaltamos esta:

"As high-speed wireless pipes become commonplace, we can expect this new platform to spur innovation just like wired broadband. The availability of high-speed access over DSL and cable resulted in the formation of Skype, YouTube and Facebook. Despite the carrier chokehold on the networks, innovation will soon start to thrive in the wireless broadband world as well..."

Otros datos comentados:

- 5 billones de suscriptores móviles para el 2011
- La tecnología WiMax desempeña un rol importante en el sector
- India, China, Brasil y Rusia responsables de la mayor parte del crecimiento

The BCG Innovation 2008 (II)

Continuando con los comentarios a partir del reporte

Hay una sección que despierta curiosidad y al tiempo nos muestra el origen del problema con el no alcanzar por muchos la innovación exitosa y predecible (la que se garantiza al trabajar a partir de la teoría de la disrupción y de la búsqueda de los jobs-to-be-done)

Preguntados los ejecutivos sobre cuál consideraban su principal fortaleza, aquélla en dónde el desempeño de la innovatividad de la compañía era ya alto, la respuesta que mayor incidencia registró fue: el haber desarrollado un entendimiento profundo de los clientes. ¿Puede confiarse a ésta propia percepción una concomitancia con la realidad, como si la lograda en compañías como Toyota, Apple o Google que prueban con el éxito de sus lanzamientos la suya? ¿O es más bien un "wish thinking", qué si he logrado entender profundamente las necesidades de mis clientes? Sólo quien pueda precisar jobs-to-be-done puede afirmar tal (la primera)...

En otra pregunta, esta vez inquiriendo por la debilidad, la respuesta más citada resulta ser: (traduciendo) que la competencia sale adelante y/o que los proyectos de desarrollo de productos no llegan a tiempo al mercado. ¿Por qué habría de retrasarse y/o no dar en el blanco un proyecto cuando precisamente su punto de partida fue el "entendimiento profundo del cliente"? Sólo porqué la profundidad no fue tal (diremos; y sin duda)...

(Cabe agregar que Peter F. Drucker siempre advirtió que mirar los clientes era cosa importante pero que siempre iba a ser más importante ¡mirar a los no clientes!; en la teoría de la disrupción este es un punto de partida fundamental para no errar el camino; y para llegar a tiempo también)

Google Knowledge Management Product

El anuncio está en el sitio oficial de Google y constituye una avanzada más de la compañía en los productos para empresas. KM fue palabra de moda hace unos años cuando surgió el documento electrónico y el archivo electrónico; se trata de hayar desde la pantalla por supuesto, lo que se pueda necesitar en cuestión de segundos y casi que "no más abriendo la boca", casi que pasando de la representación mental que tiene claro lo que se busca a lograr su aparición ante nuestros ojos. He ahí la promesa de Google (usando keywords claro está, as usual) y de su nuevo lanzamiento, lo cual nos hace pensar en qué generaciones anteriores del producto de otros fabricantes no dieron en el clavo (o cuestan mucho en comparación con su desempeño). Podríamos verlo también como una extensión de Google Escritorio...

"
* Indexación y búsqueda en más de 220 tipos de archivos en Internet y servidores de archivos.
* Resultados en tiempo real de aplicaciones empresariales.
* Seguridad de la información al ofrecer soporte para sistemas de seguridad basados en LDAP.
* Personalización de los resultados de la búsqueda para que se integren en el diseño del sitio web corporativo.
* El modelo inicial cuesta 2.990 euros y permite buscar en un total de 50.000 documentos.
* Capacidad máxima de 300.000 documentos.

Lo anterior da una "tarifa" por documento de 2,99/50 euros. Especulemos: si un proyecto involucra a 10 personas, dura 2 meses y cada persona genera entre correos, texto, presentaciones, etc. 5 documentos al día tendremos 50.000 documentos al cabo de 25 proyectos, o lo que es lo mismo Google nos está agregando al costo (y al valor) de cada proyecto poco menos de 120 euros: no está nada mal, ni para Google, ni para los dueños de los proyectos...

Y Google Search Appliance (todas las anteriores más):

* Integración en sistemas de seguridad de inicio de sesión único y sistemas de seguridad adicionales
* Búsquedas en bases de datos, sistemas de gestión de contenidos y sistemas existentes
* Ampliación de consultas, raíz de palabras variables según el contexto, utilización de sinónimos de forma automática y opciones de personalización de la fuente
* Recuperación tras fallos de la unidad de disco RAID
* Asistencia telefónica disponible opcionalmente
* El modelo inicial cuesta 24.000 euros y permite buscar en un total de 500.000 documentos
* Capacidad máxima de 30 millones de documentos
"

The BCG Innovation 2008

El Boston Consulting Group reporta sobre Innovación e incluye en el título de su reporte: "Is de tide Turning?". Al parecer hay una tendencia a recular con los esfuerzos en innovatividad en las compañías pues sus retornos serían desalentadores...

Extracto:

"Innovation, our latest survey on the topic reveals, is highly valued by most companies, and most organizations continue to spend aggressively to pursue it. But few companies are satisfied with the return on that spending. And there are signs that this dissatisfaction, which has been risign for the past several years, may be starting to cause executives to rethink their priorities. The potential significance of this is huge..."

La lógica es contundente: sin retornos no se sostienen las inversiones, y las inversiones en innovación son las más importantes. De no hallarse otra salida (para crecer los retornos en éstas), la conclusión que se anuncia, repriorizar, es la salida del callejón sin salida: ¿repriorizar hacia dónde? ¿qué otra actividad - proceso de negocio puede agregar el valor que la innovación puede? ¡Ninguno! La salida verdadera está en la aplicación inmediata de la teoría de la disrupción y la búsqueda en cada caso-reto de los jobs-to-be-done

Una profecía para nada difícil de hacer: ahora más que nunca está servida la oportunidad para que las compañías, y sus líderes que estén dispuestos a perseguir la innovatividad por el camino de la ciencia, logren diferenciarse y sacar ventaja inalcanzable a los más timoratos que cumplirán su destino en las iniciativas de reducciones de costos a ultranza y similares: lograr la espalda del consumidor

Los jobs-to-be-done se multiplican en nuestras agitadas y extra-socializadas vidas modernas, y los productos nunca como antes son susceptibles de ser mejorados, actualizados, relanzados o totalmente renovados, casi sin pausa. Huir ante tal exigencia del mercado es sinónimo de claudicar a la misión de tener clientes, o sea de ser una "compañía" (la forma pues más directa de dar al traste con cualquier esperanza de aumentar los retornos de los inversionistas)

Filosofía y método

Michel Foucault, Historia de la sexualidad II, nota de pie de página 6, Siglo XXI quinta edición 2005, traducción de Martí Soler

"No soy helenista ni latinista. Pero me pareció que, con la condición de aplicarse al trabajo, de ponerle paciencia, modestia y atención, era posible adquirir ante los textos de la Antigüedad griega y romana una familiaridad suficiente: me refiero a una familiaridad que permitiera, según una práctica sin duda constitutiva de la filosofía occidental, a la vez interrogar la diferencia que nos mantiene a distancia de un pensamiento en el que reconocemos el origen del nuestro y la proximidad que permanece a pesar de ese alejamiento que nosotros profundizamos sin cesar"


Y en la página 7

"¿Qué valdría el encarnizamiento del saber si sólo hubiera de asegurar la adquisición de conocimientos y no, en cierto modo y hasta donde se puede, el extravío del que conoce? Hay momentos en la vida en los que la cuestión de saber si se puede pensar distinto de como se piensa y percibir distinto de como se ve es indispensable para seguir contemplando o reflexionando... Pero ¿qué es la filosofía hoy - quiero decir la actividad filosófica - si no el trabajo crítico del pensamiento sobre sí mismo? ¿Y si no consiste, en vez de legitimar lo que ya se sabe, en emprender el saber cómo y hasta dónde sería posible pensar de otro modo?"

Business model innovation

El comentario es de Bruce Nussbaum en su columna en Business Week. Se pregunta cómo y porqué unas compañías reacionan ante las exigencias de los tiempos de crisis económica de una manera poco consistente con los principios de la innovatividad como base de la preferencia de los clientes, y otras en cambio, se mantienen fieles a éstos, así la fatiga del flujo de caja acose y con todo derecho ponga nerviosos a los ejecutivos a cargo (los mismos que son capaces de mantenerse en los principios de la innovación)

Su artículo no da respuesta si no que ilustra con los casos particulares de unas cuantas compañías líderes de USA uno y otro comportamiento; lo cual nos sirve aquí para señalar que precisamente son los líderes a cargo de las compañías líderes, los que hacen (o deshacen) en éstas su condición de líderes; es decir, los principios no están en los estatutos de las empresas, están en la cabeza, el corazón y la voluntad de los capitanes que las guían, lo mismo con calma que con tempestades, a puerto. Así siempre ha sido, y así es hoy también

Telco fusiones que no funcionaron

La nota la trae The Economist: Alcatel y Lucent se despiden. ¿Qué pasó?

Extracto 1:

"...on July 29th Alcatel-Lucent announced its sixth consecutive quarterly loss and the resignations of Serge Tchuruk, its French chairman, and Patricia Russo, its American chief executive. Their firm’s troubles stem in large part from its internal clash of cultures..."

Las sinergias sólo existen de cara al GRAN CRECIMIENTO: si de éste no son propicios los tiempos, de aquellas menos

Extracto 2:

"The bonanza of 2000-05, when European operators upgraded their mobile-phone networks to new “third-generation” (3G) technology, is winding down. Sales growth is slowing, and even Ericsson, the industry leader, has seen its share price fall by 50% in the past year..."

Extracto 3:

"Margins have also been squeezed by the rise of Huawei and ZTE, two Chinese firms. Their prices are sometimes 40-50% lower than those of Western vendors..."

Y súmesele el asunto de procrastinar con la innovación:

Extracto 4:

"The merger was supposed to make Alcatel-Lucent more competitive, but cost savings have been hard to realise, despite 16,500 job losses from a workforce of 88,000. The combined company was also weak in W-CDMA, the dominant 3G technology, and relied too much on CDMA, a rival standard that is less popular. This made Alcatel-Lucent unusually dependent on a few key customers, such as Sprint, an ailing American operator. Alcatel-Lucent should have focused its research spending in a handful of carefully chosen areas, says Sylvain Fabre of Gartner, a consultancy, instead of maintaining a sprawling product portfolio..."

No hay sustituto ni atajo para los clientes bien servidos, innovadoramente servidos, las ventajas de costos (si las hay) duran poco y mal acostumbran y distraen a la organización de las disciplinas que debería estar siguiendo. No hay competidor grande ni invencible: uno suele ser su mayor competidor (al olvidar el sueño de la innovación que algún día lo hizo grande)

El negocio del deporte

La nota la trae The Economist. Fun, games and money se titula este reportaje especial. Es obvio que las grandes audiencias están al origen de lo demás; y además que el consumo de éstas está garantizado en el tiempo: cada cuatro años mundial de fútbol y olímpicos, cada temporada, cada liga, cada verano, cada... El deporte tiene una regularidad de la oferta y del consumo que hace de los campeonatos que con él se tornan mercancía un paraíso de los negocios. Súmesele a aquello la doble facturación, en los escenarios y por cuenta de las transmisiones en vivo y en diferido de la TV

Ahora bien, nada de lo dicho haría posible un negocio si no fuera por la real necesidad de los seres humanos que podemos nombrar: presenciar un espectáculo, en este caso uno de "gladiadores". ¿Qué explica ésta, qué gusto hay para tantos en presenciar el duelo? Es indudable que por una parte mucho del desempeño atlético tiene visos artísticos (de danza pues), algo que agregado al hecho, de que estaría hecho, para doblegar al adversario, les hace que adquieran mayor impacto y saquen del público el aplauso que es la prueba de la satisfacción. Está también aquello de la filiación, de la hinchada, que permite "sufrir y gozar" al espectador no mas por el participar de alguna manera él de la justa y sus resultados. Y está, claro, la expectativa de que muchas veces hasta el último minuto puede cambiar el resultado del juego, lo que agrega y mantiene la emoción y abiertas las apuestas. Ni más faltaba, no podíamos olvidarlo, todos vivimos el juego, todos los juegos, cuando niños, y fueron muchas las horas de disfrute que se nos quedaron grabadas supongo, que ahora ya dedicados al menester de la seriedad, pues nos queda el consuelo de ver y al menos, gritar ¡Goooooool! (por ejemplo) (Así debe de ser que funciona todo ésto)

La crisis energética

La nota es de Jeremie T.A. Rostan del Ludwig von Mises Institute e ilustra sobre las relaciones entre la oferta de petróleo y el control estatal (de varios estados) sobre las reservas de éste en el planeta, y claro, cómo el cóctel deviene en que el producto más al origen de todos los productos y mercados del mundo de hoy es el que menos opera bajo la cacareada (por los estados) libertad de mercado: con consecuencias en los precios, en el destino de las ganancias, en las opciones de calidad de vida de los consumidores. Muy negro (por decir oscuro), como lo es el hidrocarburo, todo este asunto

PS El gran pensador del marketing Teodoro Levitt usó más de una vez referencias a las petroleras como contra - ejemplo de lo que eran compañías o industrias no orientadas al mercado, con miopía de marketing, propensas al cartelismo y al monopolio... ¡Y ahora nos enteramos que muchas de éstas están en manos de estados!