The democratic republic of eBay

El comentario lo trae Nicholas G. Carr y trata sobre los modelos de negocio que ha hecho posible la Internet, pero también de la naturaleza humana, y en últimas de por qué si necesitaríamos "gobiernos" que nos controlen y eviten que el "mal" se expanda... Muy Hobbesiano todo, y el tono también, sin duda

Pero no, ni antes ni ahora, yo no compro las tesis de Hobbes. E intentaré para el día de mañana construir una reflexión que valga la pena sobre por qué no, y que opciones - diferentes al odioso control centralizado - tiene La república democrática de eBay

Libertarianos y Neurociencia

Doug French del Ludwig Von Mises Institute comenta sobre los trabajos del científico Dr. Read Montague, empeñado en explicar cómo es que el ser humano toma sus decisiones (trabajos acometidos vía escudriñamiento del cerebro, claro está). El suscrito se declara lego - o sea, según el DRAE, "falto de letras o noticias - (por ahora) en el tema, pero igual le ha parecido de lo más interesante tanto la exploración científica como los informados comentarios (al menos bien escritos) de Mr. French a los hallazgos de ella

"In his book Why Choose This Book? Dr. Montague takes us inside the brain to understand how we make decisions. Montague is no economist. Neuroscience is his beat. Why Choose uses computational neuroscience, an extension of evolutionary biology that studies the actual information processing supported by our brains, to try to figure just why humans act the way they act..."

Microsoft - Yahoo & the Telcos

Muy interesante análisis de Telco 2.0

¿Qué implicaciones podría tener para la industria de las telecomunicaciones la batalla que se libra entre Microsoft, Yahoo y Google?

¿Cómo ven estos tres gigantes el negocio de los Telcos y su en trance de tornarse obsoleta propuesta de valor?

¿Qué oportunidades están sobre la mesa disponibles para el más atento a los Jobs To Be Done del individuo, hogar o empresa que se comunica intensamente en nuestros días?

¿Qué nos enseñan los recientes espectaculares éxitos de los desarrolladores de "aplicaciones" como FaceBook?

¿Qué hay de nuevo para la comunicación móvil y qué se puede esperar de los innovadores fabricantes terminales (como Nokia) frente a los innovadores fabricantes de plataformas de información - comunicación (como Google)?

Desde siempre las Telcos han prosperado sobre la valiosísima necesidad del ser humano que nace de su ser gregario, ser social, trabajar en grupo para poder sobrevivir (y eventualmente prosperar). En esta urgencia está el origen de la información, de la comunicación, de la transacción comercial, y hasta del entetenimiento... ¿Demasiado universo para quienes se han visto tradicionalmente sólo como teletransportadores?

R.I.P. por las "disqueras" (y su "cadena de valor" adjunta)

El Espectador informa y comenta de la situación del negocio en Colombia

Año 1962, Londres, 4 al 11 de septiembre, The Beatles graban su primera sesión en los estudios EMI; George Martin como productor

1. Las bandas necesitaban un productor
2. Las bandas necesitaban un estudio de grabación
3. Las bandas necesitaban que una casa editora (los mismos dueños del estudio) "imprimiera discos"
4. Las bandas necesitaban que una casa comercializadora (los mismos dueños de la casa editora) promovieran y colocaran los "discos" y la música, respectivamente, en los oidos del público y al alcance de sus manos
5. Las buenas bandas se abrían paso, ganaban millones de fieles oyentes y millones de dólares por los "discos" que estos fanáticos compraban, para poder oir a discreción su música y coleccionarla

Año 2007, en cualquier "garaje" de cualquier ciudad del mundo, una banda cualquiera (apasionados por la música eso si como John, Paul, George y Ringo), con un iMac convenientemente dotado de los aplicativos pertinentes (¿USD 4000, 3000, 2000?), e instrumentos musicales y micrófonos de excelente calidad y bajo costo made in China, Corea o Japan

1. Las bandas no necesitan un productor
2. Las bandas ya tienen su propio estudio de grabación
3. Las bandas no necesitan de una casa editora; no hay que "imprimir" nada
4. Las bandas no necesitan de una casa comercializadora; está MySpace y decenas de "sites" más en dónde la audiencia se reune a oir; la música en los oidos del público y al alcance de sus click - manos
5. Las buenas bandas se abren paso, ganan millones de fieles oyentes y muchos más millones de dólares por los "downloads" que estos fanáticos compran y comparten, para poder oir a discreción su música y coleccionarla (en sus PC´s, iPods, etc). O en su defecto tienen audiencias de "nicho" que igual dan suficiente para vivir el sueño de ser una "banda de rock" (o de lo que sea), al menos por un tiempo

¿Que es una "disquera"? preguntaran nuestro hijos algún día, para responderse ellos mismos de inmediato ¡La que fabrica los discos claro!... los duros, los virtuales, los flash, etc.

A Google Strategy (and new product release)

El comentario es de Nicholas Carr.

Google Apps Team Edition es el nombre del producto que respalda el despliegue estratégico. ¿De qué se trata, por qué podemos hablar de una nueva estrategia basada en su lanzamiento?

Extractos del análisis de Nicholas Carr

"Web apps - the ones that run in the "cloud" rather than from your hard drive or from the server room down the hall - are mainly taking the bottom up route. The early adopters of Salesforce.com's CRM service tended to be the salespeople in smaller companies or in individual business units. Because adopting Salesforce didn't require a capital outlay - it was just a monthly expense - it didn't require a lot of formal approvals from higher-ups. IT departments weren't always happy, but they had little choice but to adapt as the service took hold. In most companies, after all, business units have more power than IT units..."

"...Up to now, there have been two ways to use Google Apps. You could sign up for a Google account and use the separate programs - Docs, Spreadsheets, etc. - as an individual. That's free and easy, but it has some limitations when it comes to business use. For one thing, it lacks security controls - documents can be shared easily with anyone, whether inside or outside a company. More important, there's no easy way to see who else in your company or your unit is using the programs, so setting up collaborative efforts is a bit cumbersome.

The second, more formal way is to have your company set up a formal Google Apps account linked to its Internet domain. This method provides a lot more security and eases collaboration, but it requires the involvement of IT staff. Your company has to formally approve Apps before you can use it - and that approval can be hard to come by, particularly in a large company with all its bureaucratic rigamarole.

The team edition offers a third route. It's basically the Facebook model: your email address is your personal identifier and, because it's tied to your company's domain, provides an easy way to define the company you're associated with. So if you sign up for a team account, you can immediately see who else in your company has signed up and, for security purposes, you can easily restrict access to just your coworkers. You can, in other words, gain most of the advantages of the formal Google Apps system without having to get approval or assistance from your IT department..."

Y así, queda claramente establecida la ESTRATEGIA (que tiene todas las características de ser una ganadora):

"By easing the grassroots adoption of Apps, Google hopes to begin reshaping the way employees - and then employers - think about personal productivity apps. The idea isn't to displace, say, Microsoft Office, but to complement it, providing a simple way to collaborate on documents and other files. As the use of Apps becomes more established, it becomes natural for companies to formally adopt the programs to gain further capabilities and controls. In the process, they'll probably also sign up for the premium edition, which requires a $50 per user subscription. And then, in the long run, people start realizing that they're doing pretty much everything they need to do within the web apps, and they start asking themselves: why exactly are we still licensing the old-fashioned versions of these programs and suffering the expense and nuisance of installing and running them on all our PCs?

And then the bottom-up revolution is complete. Or so Google hopes - and Microsoft fears."

PS El "cut&paste" de la entrada de Nicholas Carr puede parecer exagerado (y consecuentemente la extensión de las propias palabras del suscrito bastante exigua) pero ¿para que intentar decir otra vez, de otra forma, lo que ya está bien dicho?. Lo importante cuando así están las cosas, es difundir el mensaje, no reescribirlo...

LBA (Location Based Advertising)

El reporte lo trae Om Malik

El mensaje en el momento y lugar adecuados, podríamos decir que es la frase que mejor resume la promesa de este avance que el avance a su vez de la tecnología presente en los teléfonos móviles hace posible. Ok. Preguntémonos ahora quien anunciaría, qué anunciaría y por qué el suscriptor receptor del mensaje podría estar interesado en él

1. Parece que a la 1era pregunta la respuesta es que sólo las categorías en las cuáles se presenta la "compra de impulso" se beneficiarían; como las que vemos al lado de las cajas en los supermercados, pero también como las que colman las vitrinas en los centros comerciales adonde la gente va a pasar el rato, muchos ratos...

2. A la 2da pregunta, consecuente con la respuesta a la 1era, diría uno que el volumen de los mensajes serían promociones relativas a "prueba de producto", que son muy poderosas - valga la anotación -, y que exigen la presencia del cliente meta en el sitio de la "prueba"...

3. La 3era pregunta es la más importante sin duda. Que uno este por ahí no significa que uno no tenga nada que hacer ya, por ejemplo. O que por ahí por dónde uno está no hayan "n" vendedores con sus ofertas disponibles de las cuáles a uno (y sólo quizá) le interesa una en particular (con lo cual n-1 mensajes corren el riesgo de ser vistos por un receptor tal como intrusivos)...

Lo cierto es que de llegar a funcionar, habría mucho dinero de por medio, pues si la publicidad tradicional logra acercar al cliente potencial a la oferta del anunciante, una tal LBA - efectiva - lo acercaría mucho más, hasta el punto de ponerlo inmediatamente de cara a la transacción

Lo que no es la estrategia

1. Una actividad de la agenda
2. Algo que se pueda aplazar en la agenda
3. Una forma de acortar la agenda

La estrategia es la agenda; pues hace posible todas las demás agendas, o sea define en qué habremos de ocuparnos y en qué no...

Microsoft, Yahoo, Google, ... (en estricto orden de antigüedad)

La Solución de los Inovadores se llama la obra cumbre (hasta ahora) de Clayton Christensen. Las tres compañías cuyos nombres dan el título a esta entrada han sido en su momento grandes innovadores (al menos por un tiempo). Al ponerlas en línea hoy por hoy (como en el título) es inevitable pensar en cómo fue que ocurrió que una tras otra fueron cediendo su dominio, es decir olvidándose de cómo se hacía la tarea de la que alguna vez antes a todos habían dado lección. Ese es el dilema de los innovadores y el comentario ayer de Josh Suskewicz en el Innoblog procura adentrarse en la respuesta...

PS Aquí el comentario de The Economist sobre la oferta de compra no solicitada de Microsoft a Yahoo (y una espectacular imagen, que como ocurre usualmente con las geniales carátulas de The Economist, resume magistralmente el quid del tema, para que a nadie se le olvide)

5 sentidos...

Hay un popular programa de TV para niños que ronda por esta misma frase; la entrada de hoy no tiene nada que ver con él... Las preguntas van en otro "sentido"...

¿Por qué la vista sería el sentido privilegiado, seguido de cerca por el oído?

¿Por qué, dicho lo anterior, de todas formas, sin gusto, olfato o tacto nos perdemos de mucho?

¿Ha notado usted que para sentir con el tacto o el gusto se necesita de la proximidad (que se le ha consentido) mientras que con la vista y el oido usted percibe no obstante (y puede ser muy importante) tierra de por medio?

¿Ha notado, por otra parte, que la vista y el oído sólo perciben si hay presente una fuente "activa" de energía (un movimiento, luz, etc.)?

¿Mientras que con el tacto y el gusto no se requiere de tal (a oscuras y en completa quietud de la "fuente" igual podemos sentir por ellos, por cuenta de nuestra "propia energía")?

El olfato está como a mitad de camino de los otros cuatro: ni exige tanta proximidad, ni tampoco tanta energía en la fuente, es el más extraño de todos sin duda, y la verdad no tengo ni idea, al contrario que con la luz, el sonido, una textura o un sabor, de qué diantres es un olor...

PS Ocurrencias de lunes...

Portal: a true innovative game and a innovative game industry business model too

El reporte lo trae Wagner James Au de GigaOm:

"Portal is basically a non-violent, low-budget puzzle game that takes about 5 to 8 hours to play, and features a folk rock song. In other words, a crossover-casual game, the kind of thing you could easily get your girlfriend or even your mom to enjoy (if they can stomach the vertigo of getting past obstacles by teleporting around them, that is)..."

Aquí una breve animación nos muestra el juego

¿Why we say "an innovative business model"?

Valve, la compañía productora de Portal (y también de otros juegos) está a años luz de un gigante como Electronic Arts por ejemplo. Por lo mismo no puede arriesgar USD millones en el desarrollo de una nueva idea de producto. Y no lo hace. La historia de Portal, por ejemplo, es la de un proyecto en una universidad que deviene en producto 100% comercial y 100% exitoso (Ver aquí)

Conclusión: la cantidad de dinero disponible no es restricción para la innovación; el tamaño y la fuerza de los competidores no constituyen restricción para que uno pueda lanzar innovaciones exitosas; las únicas verdaderas restricciones son el talento y el método que conciben y desarrollan los nuevos productos que el mundo nunca antes ha visto y ante cuyos tan bien hechos "Jobs To Be Done" simplemente se asombrará