The next iPod?

La entrada es del Innoblog: Apple estaría preparando el lanzamiento para navidades de un tablet PC

¿Cuáles serian los Jobs-To-Be-Done y en qué segmento que un producto tal resolvería?

Hasta ahora el Tablet PC ha sido un producto de nicho, es decir, sólo unos pocos tipos de clientes han apreciado su principal promesa - atributo que es la "ausencia de teclado", la semejanza con una libreta de notas. Para el resto del planeta la libreta de notas en papel sigue siendo la opción preferida...

Especulemos:

1. La pantalla más grande (pero sin el peso de un Laptop) podría reemplazar al VideoBeam en presentaciones uno a uno

2. La pantalla más grande, por su facilidad de lectura, compite con los e-reader, el Kindle de Amazon por ejemplo

3. La pantalla más grande, y a full color, es suceptible de convertirse en un TV portátil y en una consola de video juegos portátil

Definitivamente el punto crítico es la cargada del "área de la pantalla", la incomodidad que ésto conlleva; si Apple logra "doblar" la pantalla para poderla transportar y luego "desdoblarla" para poderla usar, eso si sería un ¡Guau! ¡Guau! ¡Guau! :-)

La innovación y el valor (en cuatro slides :-)

Un ICSS o ISS para U.S.A.

ICSS (el extinto Instituto Colombiano del Seguro Social)
ISS (Instituto del Seguro Social)

La entrada es del Ludwig Von Mises Institute y comenta la propuesta de ley del gobierno de Obama para monopolizar en manos del estado (es lo que nos dice el comentarista) la prestación de los servicios de salud en USA

Extracto inicial:

"The government's initial step in attempting to create a government-run healthcare monopoly has been to propose a law that would eventually drive the private health insurance industry out of existence. Additional taxes and mandated costs are to be imposed on health insurance companies, while a government-run "health insurance" bureaucracy will be created, ostensibly to "compete" with the private companies. The hoped-for end result is one big government monopoly which, like all government monopolies, will operate with all the efficiency of the post office and all the charm and compassion of the IRS..."

¿Significa ésto que Colombia en su momento estaba "adelantada" a USA en sus soluciones al tema?

¿Por qué en un país con una tradición tan exitosa de libertad de empresa y mercado llegan a surgir estas propuestas? ¿Por una interpretación errada (o interesada) de los orígenes de la crisis?

¿Por qué después de tanta ciencia y sangre (en milenos de historia registrada) no se acaba de consolidar la verdad sobre los grupos de interés, la filosofía sobre los sofistas?

Extracto:

"Of course, it would be difficult to compete with a rival who has all of his capital and operating costs paid out of tax dollars. Whenever government "competes" with the private sector, it makes sure that the competition is grossly unfair, piling costly regulation after regulation, and tax after tax on the private companies while exempting itself from all of them. This is why the "government-sponsored enterprises" Fannie Mae and Freddie Mac were so profitable for so many years. It is also why so many abysmally performing "public" schools remain in existence for decades despite their utter failure at educating children..."

La triste historia documentada:

"Some years ago, the Nobel-laureate economist Milton Friedman studied the history of healthcare supply in America. In a 1992 study published by the Hoover Institution, entitled "Input and Output in Health Care," Friedman noted that 56 percent of all hospitals in America were privately owned and for-profit in 1910. After 60 years of subsidies for government-run hospitals, the number had fallen to about 10 percent. It took decades, but by the early 1990s government had taken over almost the entire hospital industry. That small portion of the industry that remains for-profit is regulated in an extraordinarily heavy way by federal, state and local governments so that many (perhaps most) of the decisions made by hospital administrators have to do with regulatory compliance as opposed to patient/customer service in pursuit of profit. It is profit, of course, that is necessary for private-sector hospitals to have the wherewithal to pay for healthcare.

Friedman's key conclusion was that, as with all governmental bureaucratic systems, government-owned or -controlled healthcare created a situation whereby increased "inputs," such as expenditures on equipment, infrastructure, and the salaries of medical professionals, actually led to decreased "outputs" in terms of the quantity of medical care. For example, while medical expenditures rose by 224 percent from 1965–1989, the number of hospital beds per 1,000 population fell by 44 percent and the number of beds occupied declined by 15 percent. Also during this time of almost complete governmental domination of the hospital industry (1944–1989), costs per patient-day rose almost 24-fold after inflation is taken into account..."

La perversidad del "estado de cosas":

"The more money that has been spent on government-run healthcare, the less healthcare we have gotten. This kind of result is generally true of all government bureaucracies because of the absence of any market feedback mechanism. Since there are no profits in an accounting sense, by definition, in government, there is no mechanism for rewarding good performance and penalizing bad performance. In fact, in all government enterprises, exactly the opposite is true: bad performance (failure to achieve ostensible goals, or satisfy "customers") is typically rewarded with larger budgets. Failure to educate children leads to more money for government schools. Failure to reduce poverty leads to larger budgets for welfare state bureaucracies. This is guaranteed to happen with healthcare socialism as well..."

El "ejemplo" del Canadá:

"A January 16, 2000, New York Times article entitled "Full Hospitals Make Canadians Wait and Look South," by James Brooke, provided some good examples of how Canadian price controls have created serious shortage problems.

A 58-year-old grandmother awaited open-heart surgery in a Montreal hospital hallway with 66 other patients as electric doors opened and closed all night long, bringing in drafts from sub-zero weather. She was on a five-year waiting list for her heart surgery.

In Toronto, 23 of the city's 25 hospitals turned away ambulances in a single day because of a shortage of doctors.

In Vancouver, ambulances have been "stacked up" for hours while heart attack victims wait in them before being properly taken care of.

At least 1,000 Canadian doctors and many thousands of Canadian nurses have migrated to the United States to avoid price controls on their salaries.

Wrote Mr. Brooke, "Few Canadians would recommend their system as a model for export."..."

:-( De todo esto hemos conocido por acá, y aún conocemos, pues la cacareada libertad de competencia otorgada a las EPS privadas es y seguirá siendo una ficción mientras la ley establezca los precios que pueden cobrar, que es lo que de hecho hace mediante el regimen de contribuciones, subsidios cruzados entre la población y regulación directa de las tarifas de los servicios prestados, medicamentos, exámenes de laboratorio, etc.

IBM adquiere SPSS (por USD 1,2 billones) - el "crunching" llega a su madurez

La noticia la trae The NYT

Extracto:

"I.B.M. said the acquisition of SPSS, which is based in Chicago, would strengthen its information-agenda initiative, which helps companies turn information into a strategic asset.

SPSS software helps predict customer reactions to a wide range of information, including sales pitches and marketing campaigns. Clients include financial firms, telecommunications companies, government agencies and educational institutions.

I.B.M.’s general manager for information management, Ambuj Goyal, said in a statement that “predictive analytics can help clients move beyond the ‘sense and respond’ mode — which can leave blind spots for strategic information in today’s fast paced environment — to ‘predict and act’ for improved business outcomes.”"

Ésto significa que el "crunching" de datos llega a su madurez; SPSS (que es el acrónimo para Statistical Package for Social Sciencies) ha sido durante décadas el líder de la categoría: la de "extractar" información útil de datos simples. En el área de mercadeo por ejemplo, hace ya un poco más de 10 años, se practica, en las organizaciones con fuerte disciplina de orientación hacia el cliente y el mercado, rutinariamente el "crunching" de datos para un mejor desempeño de sus acciones de todo tipo: gestión de canal y comunicación, segmentación, pricing y desarrollo de producto y oferta. Con la llegada de Internet y las posibilidades de registro automático de la interacción compañía - cliente en los sitios Web la tendencia se ha acelerado, lo mismo que sus beneficios. El siguiente gráfico explica, en palabras del mismo SPSS, la promesa y propuesta de valor que IBM ha entendido: "‘predict and act’ for improved business outcomes"

Front End of Innovation (Jobs-To-Be-Done everywhere)

Aquí el blog de FEI y una entrada sobre la información que puede (y no puede) darnos el mercado de cara a la identificación de los Jobs-To-Be-Done

Es grato constatar que la teoría de la innovación del profesor Clayton Christensen (ver sus libros El Dilema de los Innovadores y La Solución de los Innovadores) ha alcanzado reconocimiento y adopción mundial en menos de una década. Son buenas noticias por varias razones:

1. Los consumidores nos veremos beneficiados (en toda categoría) por los resultados más certeros de los esfuerzos innovadores de las organizaciones

2. Ya que las organizaciones pequeñas pueden ahora destinar presupuestos a la innovación con espectativas razonables de éxito y retorno, más nuevos emprendimientos serán posibles; con la consecuente mejora (entre muchas otras) en la oferta de empleo

3. ¿Y si la misma organización estatal llega a ser retada por un disruptor que muestre al ciudadano que puede obtener mejores servicios y pagar muchos menos impuestos? Sería el epítome de un aporte que el campo de la administración de los negocios haría a la política... :-)

T.I.M.E. de silencio

...pensando
...pensando que pienso
...escribiendo que pienso que pienso
...leyendo que he escrito que pienso que pienso
...pensando

Personal genomics business

La entrada es de Technology Review

(Aquí otro reporte anterior de Technology Review sobre la compañía: Knome)

Extracto abrebocas:

"In some ways, Jorge Conde, cofounder of the genomics startup Knome, knows his clients more intimately than any other company president. Knome is the first company to sequence and analyze a consumer's complete genome. And Conde and his team have spent a full day with each member of their select clientele, going through the minute details of the results in search of hidden genomic time bombs, subtle health risks, and other information.

At $100,000, Knome's product is still out of reach for most consumers. But that could change fast. The cost of genome sequencing is dropping by an order of magnitude every one to two years, and the cost of Knome's product will drop with it, though not quite as fast. (When the company debuted its service in late 2007, it cost $350,000.) That means that within the next few years, having your genome sequenced will cost about the same as cataract surgery, making it affordable to include your genome sequence as an integral part of your medical record..."

El tema (producto, industria, innovación) es MEDICINA PERSONALIZADA; una ruptura frente a la práctica tradicional de siglos en el oficio-ciencia, comparable al salto de la mula al Jet:

1. Tratamientos a la medida de cada organismo (de cada ser)
2. Prescripciones preventivas a tiempo a la medida de los riesgos inherentes a cada organismo
3. Y mucho más...

(Obsérvese por ejemplo el cambio tan radical en las economías - y entregables - del "negocio": pagar durante 40 años USD150 al mes de medicina prepagada, por si uno se va a enfermar de no se sabe qué no se sabe cuándo, o pagar USD 100.000 al principio de la vida para saber más cuanto antes y poder tomar las medidas preventivas - y otras - que correspondan)

(¡El secuenciamiento del genoma del cliente se hace en China: en el Beijing Genomics Institute , cuyo eslógan reza: Decode Life, Explore the Future, Experience Brilliant Life!)

(Otro negocio que se vería alterado de la cabeza a los pies es el de los seguros de vida... de muchas formas... tendría que reinventarse completamente sin duda...)

(los paréntesis son para indicar que estas reflexiones son más que preliminares :-) pues la magnitud de lo que está en juego me ha generado un asombro que obnubila en parte mis capacidades de raciocinio :-)

Extracto de un Jobs-To-Be-Done clave:

"When launching Knome in 2007, Conde wandered into largely uncharted territory--only a handful of complete human genomes had been sequenced at the time. That meant that the company had to figure out how to select and analyze the most relevant information in the genome and then deliver that information to clients in a useful and digestible way. "We have to make sure they are not overwhelmed and don't misunderstand the information," says Conde. "This hadn't been done before, so we wanted to be responsible, informative, and entertaining."..."

Extracto de otro Jobs-To-Be-Done clave:

"People interested in having their genomes sequenced first go through an initial consultation "to make sure they understand what we can and cannot do," says Conde. "When you're operating at this price point, you don't want an unsatisfied customer." One of the biggest controversies in personal genomics to date has been the utility of currently available genetic information, especially for variations that have been only weakly linked to disease. For this reason, consumer genomics companies, including Knome, specify that they are not providing a medical service..."

Extracto de otro Jobs-To-Be-Done clave:

"DNA is then isolated from a client's blood sample and sent to the Beijing Genomics Institute in China to be sequenced. Once complete, the sequence is analyzed at Knome. In order to assuage privacy concerns, the sequence data, along with the genome browser, reside only on a USB key given to the individual. "With this approach, you are the gatekeeper of your information," says Conde." (ver foto tomada de Technology Review)

Clients get their key at an in-person meeting devoted to their genomes, where they are schooled by a clinical geneticist, a genetic counselor, a bioinformatician and others. (Clients are invited to bring their personal physicians, says Conde, though most don't.) "We spend the entire day going through genetics and sequencing 101, and then walking them through their genome," says Conde. "People often start out tense, thinking there will be a ticking time bomb in their genome. But then they start to relax and ask questions."



Y el gran reto:

"Conde says that the lessons learned from the early adopters will serve the company well as more people can afford to invest in genome analysis. The company is currently developing a new, more-automated genome-interpretation service that will be offered in conjunction with genome sequencing from Illumina, a genomics technology company headquartered in San Diego. Illumina announced last month that it would offer personal genome sequencing for $48,000, but with minimal analysis of the data included. Analysis of the meaning of the human genome is proving to be more much more complicated than the sequencing itself. "In the long-term, that will be a big driver of value," says Conde. "We will see the high price point go away, and the real value for both individuals and companies will be to provide an ongoing narrative."

¡Guau!
¡Guau!
¡Guau!

Las fotos del infinito

Del sitio oficial del telescopio Hubble


Source: Hubblesite.org

Dust Band Around the Nucleus of "Black Eye Galaxy" M64


Source: Hubblesite.org

Supernova 1994D in Galaxy NGC 4526


Source: Hubblesite.org

A brilliant white core is encircled by thick dust lanes in this spiral galaxy, seen edge-on. The galaxy is 50,000 light-years across and 28 million light years from Earth.


Source: Hubblesite.org

Three Moons Cast Shadows on Jupiter


Source: Hubblesite.org

X-Rays Shine From Heated Material Falling Into A Black Hole


Source: Hubblesite.org

"Light Echo" Illuminates Dust Around Supergiant Star V838 Monocerotis (V838 Mon)


Source: Hubblesite.org

Interacting Galaxies Group Arp 194


Source: Hubblesite.org

Hubble-Spitzer Color Mosaic of the Galactic Center. This sweeping panorama is the sharpest infrared picture ever made of the Milky Way's galactic core, where massive stars are forming.


Source: Hubblesite.org

Saturn's Dynamic Auroras


Source: Hubblesite.org

A Giant Hubble Mosaic of the Crab Nebula. The Crab Nebula is a supernova remnant, all that remains of a tremendous stellar explosion. Observers in China and Japan recorded the supernova nearly 1,000 years ago, in 1054.


Source: Hubblesite.org

An Eclectic Mix of Galaxies


Source: Hubblesite.org

Star-Birth Clouds in M16: Stellar "Eggs" Emerge from Molecular Cloud


Source: Hubblesite.org

The Cat's Eye Nebula: Dying Star Creates Fantasy-like Sculpture of Gas and Dust. The Cat's Eye Nebula, one of the first planetary nebulae discovered, also has one of the most complex forms known to this kind of nebula. Eleven rings, or shells, of gas make up the Cat's Eye.

The Low End Innovation

En tiempos de crisis económica, es decir en tiempos de incertidumbre sobre cuándo terminará la crisis, es decir en tiempos de estar seguros de que estamos en crisis... la teoría de la innovación sostiene que la innovación disruptiva de alto valor a bajos precios lleva las de triunfar. Veamos ejemplos de productos y servicios del día a día que podrían colocarse en esta posición:

1. Un tiquete familiar para entrar a cine (los dos primeros niños no pagan por ejemplo; y basta que los acompañe sólo un adulto)

2. Energía eléctrica más barata cuando consumida en horas no pico

3. Todo tipo de snacks empacados, en empaques de bajo costo

4. Los cuadernos de antes (sin fotos en las tapas, sin recubrimientos en las tapas, sólo las hojas debidamente encuadernadas)

5. Gasolina para particulares en prepagos de $500.000 o $1.000.000

6. Todo tipo de elementos liquidos de aseo personal y para el hogar en kits recargables

7. Mercados de segunda de juguetes, coches para bebés y similares (el negocio debe incluir la refacción)

8. Kits para sembrar y cultivar en materas en la casa (por ejemplo hierbas aromáticas o de condimento)

9. Todo servicio basado en la Web pagado por la publicidad: correos-e, fotos y videos en línea, blogs, etc.etc.

10. Todo servicio no en la Web pagado por la publicidad o la investigación de mercados: TV, alguna ropa, algunos servicios vía taxis, algunos servicios de comunicación, etc.etc.

T.I.M.E. de poesía & filosofía

El maestro, Gonzalo Rojas

La vaca racional

La Vaca Racional tiene los ojos de la envidia,
el cuerpo de una bella mujer, y por su baba
se expresa la miseria de los hombres.

Si, por fortuna, un día, nace el Árbol que viene al mundo libre,
distinto de los árboles que lloran su esclavitud en el paisaje,
y florece, y da fruto -natural testimonio de la naturaleza-,
la Vaca Racional palidece y murmura.

Y convoca a los puercos en su alcoba:
"Este Árbol no es un Árbol, les dice. No da flores ni frutos.
Este Árbol es un animal sanguinario
que no existe en el aire ni en la tierra.
Es un error visual, causado por el miedo de la noche.
No disfrutéis su sombra. No respiréis su oxígeno".

Pero el Árbol existe. Trabaja para todos. Los alimenta a todos.
Es capaz de morirse cada día por salvar a los otros de la muerte.
Por darle aire a los muertos, es capaz de vestirse de locura.

Lo que la Vaca Racional no podrá perdonarle
es el misterio que está inscrito en cada una de sus hojas,
donde pueden leer solamente los pájaros.

Ella vive esperando que un rayo parta el brillo de su copa,
pero el rayo es el alma de este cuerpo.
Vive afilando su hacha y la arroja de frente o de perfil
sobre la piel del Árbol. Pero el filo es un beso en su mejilla.

Entonces, se alza lívida de cólera. De cólera de histeria:
-"Este Árbol es un árbol,
es hijo de otros árboles, pero es un enemigo
de los árboles. Quiere encadenarlos al suplicio de la tierra.
Ya sabéis que he intentado arrancar sus raíces y volcarlo,
y convertirlo en barco, en casa o ataúd. ¿Por qué los otros árboles
son seres serviciales y prudentes, con que se labran sillas y ventanas
para mirar el mar, y cantan en silencio la humedad de su congoja?"

-"Vedlo ahí. Le hemos dado la lluvia y el verano suficientes
para su crecimiento, y se ha burlado de nosotros
usando sus pulmones para sembrar la alarma en los esclavos"

-"Vedlo ahí como un rey cuyo trono fuera el viento
haciendo oir su voz, llevando el remolino
al corazón de todos los que fueron un día mis lirios predilectos".

-"Vedlo ahí, vomitando su fuego por las hojas.
¿Qué hacer para evitar a nuestras hijas la posesión y el arrebato,
la tiranía de este cuerpo invulnerable
a la vida y la muerte?"

Ya presa de su celo y su locura, la Vaca Racional
congrega a sus amantes y vecinos, y decide la suerte
de ese Enemigo que prefiere la posesión de la tierra
a dormir en la alcoba de sus vicios manchada:

-"Bello es el Árbol. Nunca he visto tan singular belleza
en el corte del aire. Tan divina Apostura.
Sin embargo, sus hojas no son originales, pues ellas me recuerdan
la alta filosofía
de los árboles griegos y alemanes.
El porte de sus pétalos tiene el color de los arbustos de Oriente.
Veo que por su savia discurre la corriente de los árboles clásicos,
de los árboles del Renacimiento,
veo en su esencia el bosque caballeresco y mágico;
en su médula veo la luz desesperada de los suicidas lengua afuera,
en su corteza el adjetivo arrugado por el fuego.

Como veis, yo tenía mis razones:
este Árbol no es un árbol. Es una suma de influencias
de soles y de lunas, como un día cualquiera,
y por lo tanto su raíz es una amarra en el vacío".

(1944)



De "Fábula moderna"

En Antología de aire (Santiago, Fondo de Cultura Económica, 1991)

La mejor estrategia

O lo más estratégico... Dijo Sun Tzu (más o menos) que la batalla mejor ganada era aquella que no necesitaba darse; lo cual puede interpretarse de diferentes maneras:

1. El enemigo decide recular ante la evidencia de su derrota

2. Nosotros decidimos recular, y aplazar la batalla, ante la evidencia de nuestra derrota si procedemos ahora

3. Ni siquiera comienza una guerra, porque no hay enemigos, porque no hay objeto de disputa

Como se puede ver, lo común en todos los casos es que nada se pierde, aunque a veces nada se gane (caso 3)

La pregunta que se impone es: ¿cómo se llega a tal estado de cosas frente al otro?, es decir, ¿cómo, con enemigos al frente, se puede nunca perder (aunque a veces nada se gane)?

La respuesta podría estar en la historia toda de la humanidad, y definitivamente está en la historia toda de la vida de cada quien... Sólo digamos por lo pronto que nada hay más estratégico, que conocer más de la estrategia :-)

Un dilema de precios en la industria editorial

La nota la trae The NYT y la pregunta es ¿En cuánto y cuándo fijar el precio de las ediciones en papel y electrónica de un nuevo título? Es una nueva pregunta para estos industriales en virtud de la amplia disponibilidad y aceptación del Kindle de Amazon (entre otros e-books en el mercado). Los costos de una y otra edición son diferentes por supuesto y los márgenes también pues Amazon ha decidido por ahora pagar más a las casas editoriales por las ediciones electrónicas para promover así su Kindle presionando primero que éstas pongan el título disponible electrónico y segundo que lo hagan cuánto antes, idealmente al mismo tiempo que la edición en papel (habría un tercer escenario, poco probable para títulos de interés general, en el cual no haya edición en papel, sólo edición electrónica)

¿Qué podemos decir?

1. Las películas muestran un antecente: se estrenan en las salas de cine, al rato llegan a los DVD y por último a la TV; en cada etapa el productor busca maximizar sus márgenes; es un "descreme" del mercado en el cual el orden en que se usa un canal de delivery en cada caso más o menos se traslapa bien con el nivel de los ingresos (de mayor a menor) del grupo de consumidores que usan dicho canal... Algo similar han hecho tradicionalmente las editoriales con las ediciones, ambas en papel, hardcover y paperback...

2. Sin embargo hay Jobs-To-Be-Done diferentes (como también los ha habido en los canales para delivery de las películas) de parte de los consumidores que se deciden por uno u otro canal: por ejemplo hay quien no gusta del carácter público y compartido de la sala de cine, o no puede salir fácilmente de casa, o quien prefiera tener su copia de la película para verla más de una vez a conveniencia...

3. La pregunta por tanto es si el consumidor se molestará porque la casa editorial decida demorar la disponibilidad de la edición electrónica, teniendo dicho consumidor ya su Kindle...

Mi respuesta es que si se molestará, y por tanto mi recomendación es que las ediciones HardCover y Electrónica salgan simultáneamente al mercado; pero además que salgan al mismo precio (al fijado para la HardCover), y al cabo de unos meses (cuando la demanda por las copias impresas haya cesado ostensiblemente), en vez de la editorial continuar con la edición paperback, poner la edición electrónica a un precio sensiblemente menor (60% de descuento por ej.)... que debría seguir bajando según la "actualidad" del título disminuya. Esta recomendación obviamente es sólo para títulos "de moda", otra será la estrategia (para maximizar el valor atendiendo a los Jobs-To-Be-Done) con los textos académicos, otra con los clásicos, etc.

¿Qué es lo más innovador que puede haber?

Esta pregunta bien podría plantéarsela un empresario, pero también un comprador, y claro, un inversionista. Todos estarían tratando de averiguar lo mismo: dónde hay más VALOR. Y es así porque el propósito de la innovación no es otro que el de la búsqueda de la diferenciación mediante la agregación de VALOR ("agregación" que a veces puede ser el retiro de elementos del producto carentes de VALOR, al tiempo con una disminución del precio). Sin diferenciación no hay cómo vencer a la competencia (para el caso del inversionista, sus otras opciones de inversión bajo consideración; para el caso del empresario sus otras propias opciones de emprendimiento)

Decía uno de los entrevistados de Jim Collins en su investigación Leadership Level 5, que su recomendación para todo aquel que quisiera ser líder en un negocio se resumía en tres elementos:

1) Decida en qué puede llegar a ser el número uno del mundo
2) Indague qué despierta la pasión de cada miembro de su equipo
3) Encuentre las máximas eficiencias en las economías del negocio

La "fórmula" a primera vista puede parecer poco "original", pero si observamos con cuidado la prescripción en realidad es:

1) Innove en su oferta
2) Permita qué su equipo innove (cada quien en su "delivery" dentro de la organización)
3) Innove en todos los procesos de negocio

Así es como la respuesta a "¿Qué es lo más innovador que puede haber?" es sencillamente "Innovación al cubo" :-)

Generalistas versus especialistas

La entrada es de Mike Speiser en el blog de Om Malik: una contundente aproximación a la respuesta de porqué "The hedgehog wins" (según la expresión de otro investigador, Jim Collins, en su artículo Leadership Level 5, la zorra siempre pierde al final, no obstante su astucia, pues el puercoespín aunque sólo sabe hacer una cosa, la sabe hacer mejor que ninguno); el título de Mike Speiser: porqué la diversificación genera mediocridad. Su argumentación se refiere a las decisiones en los portafolios de inversiones y en los emprendimientos; y aplica igual a la innovación por supuesto... ("generalistas versus especialistas" fue una expresión de Peter F. Drucker, quien prefería siempre a estos últimos como interlocutores)

FOCO, es la palabra que en español resume esta prescripción. Extracto:

"When in doubt, diversify. That’s the underlying logic behind diversifying everything from your stock portfolio to the number and types of businesses in your company, and often implicitly drives product development organizations. The argument behind diversification is that there is too much randomness in the world to have an edge based on skill.

While there is unquestionably some truth to the idea that the world is often too random to literally make just one bet, the widely held assumption that diversification is a free lunch is just plain wrong. Just as there is benefit to be derived from diversification with respect to risk, there is a cost, too – that of losing whatever edge you might have been able to gain from skill. Diversification is a strategy to regress to the mean — that is, to be average. For those pursuing excellence, focus is a far better strategy..."

Una gran organización puede eventualmente tener lo mejor de los dos mundos: creando unidades de negocio o gerencias de marca independientes, es decir con sus propios recursos y gerencia que responda por la competitividad... Aunque también se da el caso de grandes organizaciones que están en muy grandes negocios, con lo cual una única unidad de negocios y una única competitividad basta (como es el caso de Coca - Cola, en el negocio de la sed; recuérdese que Coca - Cola ha entrado y luego, acertadamente, se ha salido de negocios no relacionados en varias oportunidades)

Barry Schuler: Genomics 101

Sobre los avances de la ciencia genética; Barry Schuler fue en su momento uno de los gestores del éxito de AOL - AmericaOnLine - en el medioevo de Internet y la Web :-)

Más anti-mercadeo (en Colombia)

Editorial de El Tiempo de ayer: El pulso con los parqueaderos

Otra ilustración de lo que ya habíamos dicho aquí hace un par de días: la "regulacionitis" y el espíritu "contra la gente" disfrazado de defensoría de la gente

Sólo hay una cosa más perversa que la fijación de lo precios por parte de burócratas: que ésta se presente como un acto de defensa de los intereses del consumidor

1. Un empresario sólo puede prestar un buen servicio si puede fijar el precio que le reporta la utilidad correspondiente: correspondiente a prestar un buen servicio

2. A los consumidores sólo les interesa pagar por buenos servicios: pagar por servicios deficientes (como casi todos los que presta el estado, aquí y en la conchinchina) es equivalente a perder el dinero (por eso tanta gente se va de un país a otro, también)

3. Un burócrata no tiene la más mínima idea (ni el más mínimo interés) en "fijar" un "precio razonable": recuérdese por ejemplo cuando la huelga de Telecom de dos meses de principios de los 90 (cero servicio de larga distancia): la tarifa regulada de la época (larga distancia nacional) era en promedio $800, de la época, por minuto (al que no me crea busque un directorio de páginas amarillas, de la época)

"Extracto" completo :-) (la "visión" del editorialista, de cómo funciona una buena economía, es para llorar; cabe preguntarle: ¿no le parece mejor que el gobierno fije la tarifa en $10 por minuto y ud. señor editorialista se queda con la tarea - bien hecha por favor - de gestionar todos los parqueaderos de la ciudad?)

"En años recientes, han sido varios los intentos infructuosos de la Alcaldía de Bogotá por regularizar el funcionamiento de los 14.000 parqueaderos de la capital. Son variadas las problemáticas que aquejan al sector y van desde la proliferación de los estacionamientos en sitios prohibidos hasta las quejas de los usuarios por sobreprecios.

En aras de introducir un mayor control, la Secretaría de Movilidad del Distrito anunció la semana pasada el decreto 286, que autoriza el cobro por minutos y con un tarifa entre 37 y 87 pesos. Esta decisión de la Administración distrital produjo durante el fin de semana un abierto desacato de varias cadenas de estacionamientos, que, además de desafiar de manera directa al alcalde Samuel Moreno, obligaron ilegalmente a los usuarios a pagar por dos horas de parqueo, como mínimo.

En este pulso con algunos parqueaderos, las autoridades distritales no pueden darse el lujo de ceder. Aunque los gremios tienen todo el derecho a protestar por las decisiones gubernamentales que afectan sus intereses, violar los reglamentos y abusar de sus clientes no es el camino más indicado para convencer a la Alcaldía de cambiar de decisión. Al contrario, es deber de la Administración proteger a los ciudadanos inermes de tarifas arbitrarias y cobros ilegales.

Al igual que con la ampliación del pico y placa, el alcalde Moreno debe mantenerse en su posición, a pesar de las fuertes presiones. Además, la Secretaría de Movilidad tiene que seguir tramitando las denuncias de la ciudadanía y aplicar sin vacilaciones las multas y las sanciones a que estos establecimientos se han hecho acreedores.

El cobro por minutos es una medida racional que le da claridad al consumidor sobre el tiempo que paga y, con una tarifa adecuada, le reconoce al estacionamiento su margen de utilidad. Asimismo, el Distrito dejó abierto un abanico y reconoció las diferencias entre los miles de parqueaderos de la ciudad. Para la Alcaldía, los 87 pesos de techo son un estándar justo para clientes y empresarios.

Sería lamentable que, tras un par de jornadas de desacato y de abuso con el usuario, los estacionamientos terminen premiados con un aumento en el esquema de tarifas. Que la Alcaldía ceda en decisiones que benefician a los habitantes de la ciudad sienta un nocivo precedente para futuros pulsos con otros sectores políticos, sociales y gremiales."

La trayectoria de la innovación (big news from Mountain View)

La noticia la trae el NYT: se trata del anuncio sobre el lanzamiento de un sistema operativo para PCs ¡¿Qué?! En efecto, un producto que tiene décadas (que en estos tiempos son como siglos) de antigüedad y al gigante Microsoft como su casi dominador absoluto (sin olvidar que los OS de Apple aún cuentan y son de lejos los más innovadores de la industria) es retado ahora por Google; al incumbente se le atraviesa en un negocio muy maduro un retador...

¿Por qué tendría sentido algo así? Creemos que Google va tras una redefinición de lo que es un PC; para decirlo muy a las carreras: Microsoft dominó la era del PC de escritorio, Google desea hacer lo propio con el PC ultraportátil, ultraconectado (WiMax móvil, 4g y 5g de los operadores celulares, etc.), ultraaplicable (vía todo el "Software" as a Service - SaaS - disponible en la "nube")

Extracto:

"...the software would be released online later this year under an open-source license, which would allow outside programmers to modify it. Netbooks running the software will go on sale in the second half of 2010. The company likely saw netbooks as a unique opportunity to challenge Microsoft, said Larry Augustin, a prominent Silicon Valley investor who serves on the board of a number of open-source software companies.

“Market changes happen at points of discontinuity,” Mr. Augustin said. “And that’s what you have with netbooks and a market that has moved to mobile devices.”"

Aquí los comentarios de Om Malik

Aquí el anuncio oficial de Google

¿Cuál es el nuevo o alterado Jobs-To-Be-Done que ha visto Google?

Evidentemente es una estrategia low-end, una que permitirá el acceso a Internet y el uso de portátiles y cientos de aplicaciones ya no a millones de personas y empresas en el mundo sino a billones de unas y otras (como ha ocurrido con los teléfonos celulares)... Google no cobrará por el OS (seguirá cobrando por sus AdWords) y los operadores celulares tienen una gigante oportunidad de multiplicar el tráfico de datos...

La fusión del teléfono celular y el PC portátil es un hecho a la vista (so long Microsoft)

Innovation Networks

La entrada es de Knowledge@Wharton

En Colombia, las siguientes compañías (todas) tienen importantes experiencias y herramientas que se complementan para el proceso y el éxito de la innovación:

Launch Institute (Felipe Jaramillo)

Katharsis (Diego Parra)

Idear (Jorge Ramírez)

Latin Strategy (Alexis Santacruz y Ramón Pizarro)

Extracto inicial:

"Whether it's a faster way to move data, a cheaper way to power a car, or a cleaner way to sweep up dust bunnies, the right innovation can deliver huge profits to an organization. But given today's fast-paced global marketplace and limited resources for research and development, companies often struggle simply to survive, let alone innovate.

Yet the same forces that have flattened our world may also yield new directions for the future of innovation. During a recent conference at the Mack Center for Technological Innovation, academics and business leaders argued that, rather than going back to the drawing board, companies should go outside their walls and tap into "innovation networks."

An "innovation network" is a web of people, institutions or companies outside of a firm that help it solve problems or come up with new ideas. While organizations have formed alliances and strategic partnerships for hundreds of years, experts say this web of connections is becoming increasingly important today..."

Anti-mercadeo

La columna es de Armando Montenegro en El Espectador de ayer. Ilustra, resume y ejemplifica lo que es la macrofuerza-estado en Colombia de cara al ejercicio de la libre empresa: una proterva macro-restricción a partir de la cual queda claro porqué es tan difícil que no obstante la laboriosidad y el ingenio de los colombianos (ni que decir las prodigalidades de todo tipo presentes en el territorio) el PIB per cápita no llegué siquiera a los USD 4000 (vergüenza nacional). Anti-mercadeo, anti-creación de valor, ¿en dónde aprendieron estos genios burócratas (que para ser justos, hay que decirlo, no se diferencian mucho de los de cualquier otro estado) su protervo oficio? Armando Montenegro titula apropiadamente su columna: Contra la gente.

Llegará el día en que la gente tome responsabilidad de su libertad y la ejerza, y no necesite ya más ni de reyes ni de estados ni de jefecitos para levantarse por las mañanas a darle la cara a sus vidas. Llegará, sin duda, pero ¿lo veremos?

"Extracto" completo :-)

"Muchos negocios, que tradicionalmente habían sido manejados por comisionistas, se están viendo afectados por la relación directa que se establece en la red entre los compradores y los vendedores. Por esta causa, en Estados Unidos se han cerrado miles de tiendas de discos y de alquiler de películas y se han bajado dramáticamente las comisiones de los vendedores y arrendadores de casas y apartamentos.

En Colombia, infortunadamente, debido a la escasa penetración de los computadores y de la internet, estos efectos no se han dado todavía en forma masiva. Una señal de lo que puede ocurrir en el futuro ha sido el notable crecimiento de la venta de tiquetes aéreos a través de la red, sin la costosa intermediación de las agencias de viajes.

En lugar de celebrar este hecho y tratar de que se extienda a otros sectores, el Gobierno le ha hecho eco a las quejas del gremio de las agencias de viajes que exige que se igualen sus comisiones con las que se cobran por internet. Anato quiere que se acabe la competencia, y que no se produzcan los ahorros que miles de personas consiguen a través de la red.

Tienen toda la razón las líneas aéreas en negarse a llegar a acuerdos de esta naturaleza que lesionan sus intereses y conspiran contra los consumidores. En cambio, llama la atención el silencio de las escasas organizaciones de consumidores frente a este atropello contra sus intereses. Si la Superintendencia de Industria y Comercio cumpliera con sus funciones, debería llamarle la atención al ministro de Transporte por tratar de inducir acuerdos que dañan el mercado y afectan los ingresos de los viajeros.

Este hecho que comentamos hace parte de un principio más general: los controles de precios, casi sin excepción, van contra los intereses de los consumidores. Y los gobiernos, que escuchan preferentemente a los monopolios y a los gremios, controlan los precios.

Este tipo de cosas ocurre con frecuencia en Colombia. En sucesivas capitulaciones ante los camioneros, el Gobierno ha consentido en que se fijen tablas de fletes que no tienen nada que ver con la competitividad de la economía, y que hacen subir los precios de los bienes y productos finales. Esos fletes, levantados a punta de paros, de espaldas a los consumidores, son semejantes a impuestos que pasan directamente a los bolsillos de los camioneros.

La semana pasada el Gobierno estaba tratando de que no cayeran los precios del arroz. El Ministro de Agricultura estaba buscando recursos para financiar el acaparamiento de este producto. Quería lograr que se elevara el precio de este alimento, indispensable en la canasta familiar, mediante un costoso mecanismo de subsidios a los inventarios. Los intereses de los consumidores ni siquiera se consideraron.

Y en el primer semestre, las autoridades impidieron que cayera el precio de la gasolina, en línea con la baja de los precios internacionales. Con este propósito, cobraron un impuesto a los combustibles con el que financiaron los gastos del Gobierno, entre ellos, los subsidios que distribuye el Ministerio de Agricultura."

Sobre el asuntico de la energía

El conferencista se llama Daniel Nocera, es profesor de química y energía en M.I.T.

Su discurso es sobre nuestros (humanos) niveles de consumo de energías naturales, las fuentes de energía naturales de que disponemos y lo que nos espera (ría) al cabo de unos años; también por supuesto sobre su trabajo como científico investigador puesto en la búsqueda de opciones. Me recuerda en mucho un pequeño gran libro de Carlo M. Cipolla: Economic History of World Population (1962)

Coke innovation: meteorología de la sed

El reporte es de Information Week

¿Puede, la legendaria compañía de Atlanta, USA, con más de 100 años en el mercado, presente hoy en todo el planeta, creadora ella sola de toda una industria alrededor de uno de los Jobs-To-Be-Done más básicos y recurrentes del individuo (calmar la sed), hallar nuevas formas de innovar? R/Puede: "Freestyle drink dispenser"

Un dispensador (autoservicio además) del producto no tendría nada de innovador, excepto porque esta vez ha sido concebido como una estación de "meteorología de la sed", es decir, un completo conjunto medidor de los comportamientos del consumidor que genera información hacia los HQ de Coca-Cola en tiempo real:

1.- Registro de sabores - productos consumidos en qué sitios a qué horas bajo qué condiciones climáticas y otras

2.- Posibilidad de realización de pruebas de mercado localizadas de nuevos productos; por ejemplo previo a lanzamientos nacionales

3.- Posibilidad de realización de pruebas localizadas de promociones; y medición de la respuesta del consumidor

4.- Mucho mejor manejo de inventarios, logística de distribución y agotados

Una sugerencia para el gigante de Atlanta: permítase que el dispensador interactúe de alguna manera con el teléfono celular del comprador (no necesariamente para el pago, quizá sólo un programa de puntos-fidelización sea suficiente); con esto agregaría a la valiosa información capturada una más del perfil de su cliente :-)

Joost Innovation: lecciones de un fracaso

La entrada es de Om Malik. ¿Cómo es que un emprendimiento fundado por los creadores de los exitosos Kazaa y Skype, respaldado por inteligentes y bien conectados Venture Capitalists, con una tecnología probada para desarrollar sus productos, etc. etc., puede fallar así de estruendosamente? De seguro que en explorar las respuestas a esta pregunta hay más de una enseñanza. Es lo que hace Om Malik, y sugiere:

(de entrada digamos que un competidor directo, Hulu, ha logrado en el mismo período todo lo contrario, un éxito estruendoso)

Extracto 1: comportamientos de no-emprendedores

"Too Big, Too Fast: Joost hired too many people, too quickly. It never behaved like a startup but instead always felt like a grown-up company with too many bureaucratic layers

Too Geographically Spread Out: The company was based in multiple geographic locations — New York, London and The Netherlands — and as a result, each location became somewhat of a silo

Not Enough Focus: Remember what your mom used to say when you took too big of a bite? If you’re not careful, you’re going to choke. Startups are just like that. Unless you focus, you’re going to choke. Joost couldn’t focus on one single market — and startups need to focus on one market at a time in order to win"

Extracto 2: la experiencia del cliente es lo primero

"Slow to Fix Its Technology Problems : Joost’s P2P network had technical problems early on that resulted in user defection. The company didn’t move to address those concerns fast enough. These technology problems have continued to nag the company throughout its life, even when it switched to a browser-based focus"

Extracto 3: la cadena de valor y el modelo de negocio

"Didn’t Press Its Early-Mover Advantage: Joost had correctly identified that it needed the blessing of the content owners, but it failed to move aggressively enough to convince them to work with its platform. The client and technology problems didn’t help matters, either

Big Media Dis-Connect: Its big media investors were never willing to give Joost a content edge over the competition, prompting users to tune it out in favor of other services"

Extracto 4: el competidor in-esperado

"Hulu: It started with a simple, easy-to-use interface for its browser-based video service, offered higher-quality video and used content from its backers, NBC and Fox, to become a household name, which in turn allowed Hulu to convince other content owners to sign up for its platform. Now it owns 10 percent of online video traffic"

Extracto 5: ignorar las tendencias para la comunicación del valor del momento

"Chasing Its Own Tail: Joost also made some basic mistakes, such as not having a good SEO strategy. It never quite figured out a social media strategy in order to garner viral growth, either. It was like a tech company from the 1990s — out of sync with today’s web environment"